煤改气售后服务的人机料法环探讨论文
20××年是中国壁挂炉行业腾飞的一年，全年总出货量约480万台，有约400万台已经在20××年的采暖季投入使用。如今，随着大批量壁挂炉的使用，在安装过程中存在的问题以及产品自身的质量问题也开始全面的展现出来。接下来从“人、机、料、法、环”五个方面来对煤改气的售后工作进行一下交流和探讨。
一、“人”
做煤改气的代理商大都是没有做过壁挂炉的外行人士，专业知识基本为零，专业队伍也基本为零，这就要求我们整机厂要提供大量的人员来对代理商进行全方位的支持。在这方面迪森公司确定的标准为每一万台配备1名专业技术支持人员，每五万台配备1名专业的培训讲师，以此给代理商全面的支持。由于煤改气的数量非常庞大，用户极其分散，村里的人文环境特别繁杂，所以售后服务基本不可能由厂家来自营，一定要借助代理商的力量，由代理商来承接。我们对代理商的人员配置要求为每一万台需配备3名售后维修人员。每三万台需配备1名信息和配件管理员。所有人员需参加厂家的专业培训30个小时以上，其中实操性培训不少于10个小时。培训完成经厂家考核通过后由厂家发放资格证书方可上门为用户提供维修服务。
二、“机”
工欲善其事，必先利其器。煤改气庞大的用户和广阔的地域，要想为用户提供高品质的服务便利的交通工具是必不可少的。迪森给所有的代理商按照每一万台配备1～2辆售后服务车（见图1），大大提高了维修人员的工作效率。迪森公司还为售后人员量身订制了专业级的维修工具箱（见图2），可以更便利更高效的让维修人员快速诊断、排除壁挂炉故障。
三、“料”
俗话讲：巧媳难为无米之炊。特别是新进入煤改气行业的代理商，作为厂家能够提供给他们的料主要是以下几类：1.简单明晰的产品宣传资料（见图3），可以广泛的散发到广大的煤改气用户手中，让用户能够在最短的时间内了解产品会使用产品。2.可以整套输出的培训资料。完整的成体系的培训资料可以在最短的时间内让代理商由外行变为内行，并且可以快速的复制推广。3.足够的.宣传推广物料，如帐篷、雨伞小纪念品等，依靠这些物料来吸引村民参与壁挂炉产品使用讲解推介，更好的让村民明白壁挂炉正解的安装工求是什么样的，利用用户自我学习、自我监管的力量来实现对安装质量的保证。同时更让村民熟练的使用壁挂炉，了解简单的故障原因，减少很多没有必要的因不会使用的售后上门数量。
四、“法”
“法”――方法、制度、体系。没有规矩不成方法。虽然我们要依靠外部力量来完成售后工作，但绝对不能是一包了之。包出去的同时还要管起来。这就需要对方签订完善的合作协议，明确好各自的责任义务、违约责任。迪森公司就与代理商有明确的约定，凡是没有按要求时间内完成上门维修导致催服务的，迪森公司会安排自有的服务工程师上门维修，并向售后承包商收取每次300元的上门人工费。如果给公司品牌造成恶劣影响将会面临巨额罚单。同时迪森公司依靠强大的CRM售后管理系统，对所有的报修进行全过程管理，确保每一次用户报修都能够得到优质的服务。
五、“环”
“环”为农村煤改气壁挂炉的使用环境。毋庸置疑农村的使用环境是非常恶劣的。1.电压不稳，忽高忽低，导致壁挂炉不能正常工作。遇到这种情况我们的处理方法是说服用户在家里增加稳压器，使用效果良好。2.使用的电源插座劣质老化，容易导致短路起火。我们要求所有上门服务的工程师必须检查用户家里的插座是安全可靠的，对于不按要求更换的要求用户签免责书，明确责任。3.燃气杂质多，气压不稳。我们目前主要是说服用户加装燃气过滤器，并会考虑在未来的煤改气项目上标配燃气过滤器。针对气压低的问题我们主要是调高燃气阀小火状态下的出气压力，确保在低气压下可以正常工作。4.老旧的铸铁暖气片，奇脏无比，杂质超多。尽管加装了Y型过滤器，但还是不能完全过滤掉。目前只能让及时清理Y型过滤器内的杂质，如果条件有可能我们会说服用户进行系统清洗，或者干脆更换全新的钢质散热片。煤改气有售后工作极其繁杂，以上也仅是一点点的小方法和心得，在此分享，与各位同行共勉。
20xx年截止8月份，我矿共发生了4起事故。
事故1：20xx年4月2日12:50左右在二采区运输大巷皮带机尾处，发生的机械事故，致使奥喜明右腿处骨折。事故发生的主要原因：在皮带机尾未安装防护设施的情况下，在其周围违规作业，主要因素：人为因素。
事故2:20xx年5月13日17:10左右，在13106综采工作面发生的冒顶片帮事故，致使郭水旺左脚耻骨骨折，事故发生的主要原因：作业前对工作环境的安全状况未细致的排查。主要因素：人为因素。
事故3:20xx年6月21日10:00分左右，在13101综采工作面运输顺槽发生的车辆事故，事故致使高永旺、梁安平一轻伤、一重伤。事故发生的主要原因：综采队违章作业，回柱绞车使用不符合规定，主要因素：人为因素。
事故4：20xx年7月24日0:45分左右，在地面筛分车间发生高处坠落事故，致使康迎赖第2腰椎，第12胸椎骨折。事故发生的主要原因：康迎赖违章操作，架设的平台两边无护栏，且背面护栏高度不够，平台没有固定。
通过四起事故的发生，我们从“人机料法环”五个方面进行分析，“人”就是指现场作业的所有人员，包括领导、带班长、普通员工。人员管理为“人机料法环”五个方面中最重要，也是最难于管理的一个方面。人的性格特点不一样，那么在生产的过程中，对待工作的态度就不一样，有的人温和、做事慢、仔细、对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，质量低，但工作效率高等等。作为管理者对不同性格的人应使用不同的管理方法，尽量安排适合其性格特点的岗位，使他们能“人尽其才”通过对这几起事故的分析可以得出，工人在生产过程中，对安全工作都没有重视到位，对事故的发生都报有侥幸心理，甚至去违章操作，完全没有认识到因为自己一点点的疏忽大意就会造成无法估量的后果。从今年的这四起事故来分析，都是“人”的因素为主因导致事故的发生。
所以从“人”的方面对安全工作来讲，我们应首先考虑一个人的性格是否适合此项工作，急性子人着手细致工作显然是不适合的；其次应继续加强工人安全知识方面的培训，让每个工人从心底上认识到安全工作关乎每一个人的生命安全，心存侥幸只会害人害己；另外对“三违”行为应加大排查及处罚力度，尤其对违章作业行为应严格查处绝不姑息，这样才能起到警示其他员工的作用。
“机”就是指在生产过程中所使用的设备、工具等生产工具。从安全方面来讲“机”的好坏、适合于否也是有着很大的影响，好的设备能够大大的提高生产效率，但劣质的设备不仅不能提高生产效率，还给安全工作埋下了“炸弹”，不知何时爆炸，一旦爆炸，后果不可想象。今年从我矿的四起事故来看，“机”的因素并不是主因，但我们却不能放松对设备的管理，建议今后加强设备的采购管理、设备的维修及完善防护设施的安装工作。严格追究因设备质量差或失修所引发事故责任人的责任。
“料”指在生产过程中所需的配件及物料，在生产过程中配件的好坏、适合对安全生产有着相当重要的影响。例如在运输系统中所使用的钢丝绳不符合使用规定或已过了使用期还在继续使用，这就给安全工作带来了极大的隐患。所以我们应该从“物”的源头开始抓起，不合格的产品坚决不能使用。在日常的管理工作中，对即将过期的“物”应及时更换，保证“物”的使用可靠，及时对缺失的配件进行补充，杜绝在“物”不齐全的情况下，强行生产。另外对巷道中物料的堆放也应该加强管理，杜绝因乱堆乱放砸伤人员。
“法”指生产过程中所遵循的规章制度，它包括“生产计划”、“验收标准”、“责任制”、“操作规程”、“管理制度”等。在目前来看我矿的各种规章制度基本健全。但为什么人为导致的事故还屡屡发生呢？原因主要有两个方面：
1、各部门对规章制度贯彻的不到位或者根本就没有贯彻，导致下面的工人乱干、蛮干，导致事故的发生。
2、根本没有把规章制度当成回事，习惯于自己所熟悉的工作流程，认识按照规则制度执行费时费力，对违章行为抱有侥幸心理，认为就是违章了也不一定被发现，却不知规章制度是安全生产的基本保证。从今年的四起事故来看，“法”的工作做的还远远不够，在今后的工作中，要做好以下几点。第一，及时完善各种规章制度，让规章制度来引导工作。第二，各单位要及时贯彻各种规章制度，让每个工人都明白工作改怎么做，为什么要这么做。第三，加重对“三违”行为的处罚，让每个人明白谁敢触及红线，就必须要被处罚。
“环”指环境，在煤矿工作，自然环境相对来说就比较差，五大自然灾害、噪音、污染时刻考验着煤矿的安全工作，这就显得在井下工作前对工作环境隐患排查尤为重要，从今年的事故来看，事故发生的另一个原因就是作业前对环境的排查没有到位。所以在今后的工作中对工作环境的排查必须加强，一旦发现工作环境有安全隐患的必须先排除隐患后方可开始作业。
通过今年的四起事故对照“人机料法环”五个方面进行了分析，可以看出我矿在“人机料法环”五个方面工作的不足，具体为以下几个方面：
1、“人”的管理不到位，“三违”行为屡禁不止是直接导致事故发生的直接原因。
2、各项规章制度的贯彻、落实不到位，工人在作业时随心所欲导致违章行为屡屡发生，是导致事故发生另一个重要原因。
3、工作前对周围环境的隐患排查不到位，导致意外事故发生的另一个原因。
4、设备、配件的老化、过期更换不及时给安全工作也带来了不小的隐患。
针对以上工作的不足，在今后的工作中应着重加强以下几个方面：
1、加强人员的安全知识、操作规程、岗位责任的培训。
2、加强对下发的各项规章制度的贯彻工作，必须有培训记录。
3、加强对工作前环境安全隐患的排查，尤其对采掘工作面工作环境的排查，安检员、瓦斯员对此项工作应起到带头作用。
4、做好设备定期检修工作，不合格或过期成品一律严禁使用。
人机料法环知识点人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。人，指制造产品的人员；机，制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料；法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。人员、机器、原料、方法、环境。现场管理中，有五个方面是需要现场的班组长注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素。
1.定义
人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。 “4M”：人员（Man）机器（Machine）物料（Material）方法（Method）“1E”：环境（Environment）人：指制造产品的人员；机：指制造产品所用的设备；料：指制造产品所使用的原材料；法：指制造产品所使用的方法；环：指产品制造过程中所处的环境。这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。
2.五大要素
（1）人员
4M与1E它们构成了工厂的“五大要素”，但在这五大要素中，人是处于中心位置和主导地位的，就像行使的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产；
（2）人本原理
“质量管理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理；只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展；
（3）公司各级人员及其应具备的素质
a.领导层
①最主要的是长远的发展眼光，能正确制定发展的战略方针（敏锐的市场洞察能力和判断能力）
②具备领导能力（带领团队向着一个共同的任务目标不断努力以至达到这个目标的过程）
③沟通能力，从善如留（与下属的交流）④决策能力
b.中间管理层
①最主要的是领导能力和沟通能力（处于中间阶层，上下沟通协调）
②还应具备一定的专业技术能力，能很好的指导工作。
③执行能力（很好的传达最高领导层的战略方针，并能够组织人员、设备、物料运用一定的方法进行生产）
④组织能力
c.基层管理层
①最主要的是专业技术能力要强，能带领员工进行实际操作
②沟通能力（很好的深入到员工中去，了解员工的工作、生活心理，及时帮助员工解决一些问题，并能向上级汇报）
d.员工
①要有团队意识
②实际操作能力要强
③了解与工作相关的基本知识总的说来：公司全员要有团队意识、质量意识、学习意识，把顾客满意摆在工作的首位；
（4）公司人员的优化配置
1.要做到公司人员的优化配置，必须注意以下几点：
A.岗位分析a.工作是什么
①.工作内容、任务职责②.岗位名称、级别③.岗位需要的工作条件与其他岗位的关系④.岗位在企业组织结构的位置b.谁适合这个工作①.学历和专业要求②.基本能力③.年龄和性别④.必须接受的培训和培训时间c.谁最适合这个工作①.怎样的经历可以优先②.那些专业可以优先③.怎样的资格（如某些职称、证书等）可以优先目的：做到人岗匹配，发挥每人的长处B.人员培训的目的新员工上岗培训的目的：
①.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以利于新员工适应新的环境②.使新员工明确工作职责，适应新的职业及作业程序③.促使新员工转变角色C.绩效评估考核
绩效评估也称业绩或业绩评价等，是指对评估者完成岗位（或某项）工作结果进行考核与评价；它的作用：绩效评估被用来作为有关员工工作条件，包括晋升、解雇和薪酬决策等的基础。可以改善员工的绩效，加强工作技能，指导员工努力工作；D.薪酬与激励
薪酬与激励对人员影响是很大的，对留住人才、挖掘人才起到很大的作用。薪酬最主要的是做到一个公平性，其次，激励性、竞争性、司法性、经济性。激励的种类很多，要依职位、人员的不同设有不同的激励方法；如何做好机器设备与物料管理1.机器设备的分类和定义设备一般是指机器设备，它包括仪器设备、测量用具、工具等；
3.机器设备的使用、点检、保养机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养；
使用：即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容；点检：指使用前后根据设定完成的标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键；保养：指根据设备特性，按照设定的时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分；
4.发生不良事项时的处理方法
在日常点检或使用中如发现不良，点检者应记录不良内容，并立即向上级报告；
5.设备的目视管理
设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对放置的现场进行规划、标识及目视管理中设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的；
6.如何做好物料管理
A.库存管理①物料的包装②物料的搬运③物料的识别④物料的保管——仓库管理⑤物料的领取使用B.物料的设计变更
设计变更指由于设计、生产、品质使用等因素对产品发生规格、型号、物料、颜色、功能等的变更；C.物料不良的处理
a、不良严重程度的区分，发生不良时，要根据重要程度划分缺点等级；b、不良品处理①不良相关信息的收集、保存②不合格品的区分③不合格品的处理④不良品的再次确认⑤纠正处理D.物料的目视管理
日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、完成品等各种各样的物料进行管理。“什么物料、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物料、无论何时都能快速地取出放入”成为物料管理的目标。目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生；方法与环境1.方法的重要性
处理任何一件事情，不论其结果如何，都会使用到某种方法。那么一个企业要生存和发展同样需要方法。前面我们讲到了人员、机器和原材料，如果仅仅只拥有了这几样东西，企业并不等于就能顺利生产了。企业要赢利，方法是绝对少不了的。古时国家之间争夺城池有孙子兵法三十六计，现在激烈的市场竞争中有各种商场谋略，这些都证明了方法的重要性；企业进行生产制造，从拿到订单到向客户提供产品，需要各个部门的配合与协调。那么这中间，各个部门之间如何协调都必须运用一套有效的方法。我们知道，一项活动的开展首先都应该有事先的计划，例如，材料的购入、机器设备的安排、不同岗位工作人员的调度、计划用何种方式进行生产等。有了计划之后，接下来就是如何实施了，“说起来容易做起来难”，难就难在采用何种方法使实施过程准确地朝着我们的计划目标发展；2.方法的目的性（1）合理进行生产（2）使人相处和谐（3）准确了解各种数量信息、生产系统状态，通过调整达到目标（4）提高利用率、人员工作效率，降低成本3.方法的具体体现
（1）为生产工作任务进行有效排序
作业排序：在有多种不同物料、一台设备的情况下，每种都有各自生产时间和交货期，就要安排生产顺序，决定哪个作业首先开始工作的活动；基本原则：优先调度。充分满足以下四个条件：①满足顾客或下一道工序作业的交货日期②使流程时间，即作业在工序过程中耗费的时间最短③使在制品库存最小④使设备和工人的闲置时间最短（2）进行作业安排
计划确定——安排（人力、机器、原料供应等）——根据作业顺序和生产任务开具指令单（加工单、首件单、入仓单等）——指导人员作业内容安排步骤：
①在生产计划规定的生产开始前，检查各种准备工作是否完成，能否保证生产顺利进行；②根据生产能力，核实现有的负荷及生产余力，按作业计划分配操作人员具体职责，并发出开始作业指令；（3）机械使用方法
不同的机器设备都有各自的使用方法，要求工作人员能熟悉其性能，很好的掌握和使用其操作方法；（4）收集、记录与传递生产信息
一般以投入/产出控制报告、各种状态和例外报告（预期和延期报告、废品报告、返工报告等）形式表现出来。通过了解各种信息和实际实行情况，知道其偏差幅度，进行随时调整；（5）生产过程评估
通过个人观察、分析统计报告、分析生产记录等方式对生产过程和生产成果进行有效评估；（6）调整
根据结果的具体实施情况，对生产计划和生产过程作适当调整，例如添加、减少或变更生产工序，生产流量的变更等；4.生产进度计划（1）定义：
生产进度控制是生产控制的最主要内容，它贯穿于整个生产过程的始终，从生产技术准备到产品入库的所有生产活动都与进度控制有关。生产进度控制的主要任务，是按照已经制定出的作业计划，检查各种物料的投入和产出时间、产出数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡的进行，保证产品能准时包装出货；（2）目的：
准时产出。就是要求在设定的时间，按照需要的产品，生产出所需要数量的产品，各种物料的产出必须按照计划进行，如果物料延迟，就会影响到整个产品的生产工作，反之，如果物料提前准备完成，会造成在制品过多积压，引起生产费用上升；（3）基本内容：
①投入进度控制：即对产品或原材料的投入如期、数量以及提前期或延后期的掌握。投入进度控制是预先性控制，投入不及时或投入数量不足，必然会造成生产过程中无法平衡进行，产品无法按照制定的期限交货，甚至造成生产中断；如果投入物料过多，生产中的在制品形成积压造成生产中的浪费；②工序进度控制：即在实现投入之后，要进行的具体的生产制造过程。其内容就是对产品在整个生产过程中的每道工序生产的控制；③产出进度控制：经过生产的每一道工序，生产出的产品也要进行控制，产出进度控制就是对产品的出产日期、出产数量的限制，其中也包括产出物料与产品的均衡和配套的控制。实现产出是整个生产进度控制的根本目的；5.环境
（1）工作场所环境。
指各种产品、原材料的摆放，工具、设备的布置和5S；（2）对危险品控制。
化学物品的堆放，诸如酒精、洗码水之类要放置在指定区域并标识，并在化学品堆放附近处放置防止化学品泄漏的抢救工具和抢救材料；（3）生产环境。
指具体生产过程中针对生产条件对温度、湿度、无尘度等要求的控制；工程变更1.目的确保工程（“4M+1E”）变更的可行性，并对变更前/后的产品进行有效管理，防止异常发生；2.工程（4M1E）变更内容（1）人员的变更
a.重要作业工程人员的变更（本公司指定的特殊工程）b.新员工大幅度变更c.作业监督者的变更（2）设备的变更a.工具的变更b.机器、设备的变更（3）制造工程/方法变更a .生产、包装检查方法变更b.工艺追加、废止、顺序变更等（不影响品质除外）c.条件（或生产条件）大幅度变更（4）材料变更a.材料外观变更。 b.材料供给者变更（生产厂家）c.特殊生产辅料变更（5）其他变更a.工作场所、工厂变更b.外协厂商变更c.其他认为对品质有影响的变更d.生产厂家变更（6）环境变更
对工作场所有特殊要求时（如：温度、湿度、无尘度…）3.流程
在正式量产的工程（4M1E）变更要遵守以下流程。（1）申请部门提出变更申请；（2）相关职能部门进行可行性确认；（3）相关职能部门进行验证；（4）最终由品保部予以确认；（5）如有客户要求确认的需由客户作最终决定；（6）变更OK后由相关部门进行标准类文件修订；（7）确认后方可实施正式变更；
如何做好车间管理工作
——浅谈“人机料法环”管理
在日常工作中，我们经常能听到一些人张口闭口的一系列管理专业名词，如“5H2W”、“PDCA循环管理模式”、“6S”、“人、机、料、法、环”等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确的运用到实际工作中去的人却少之又少，很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解与经验。
一、“人”，即人的管理。
管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制，
1、选人：司马光在《资治通鉴》中曾经提出了一套选才标准：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人也。”他对圣人、君子、小人下的定议：“是才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子、才胜德谓之小人也。”
司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角。在才德不能兼备的情况下，有的人觉得愚人是比较保险的选择。选一个傀儡操纵，他会很听话，因为愚，他没能力做好事，同样也没能力做坏事。而小人就不同了，小人无德，但他有才，无德不能做好事，其才却足以做坏事。选傀儡的前提是，得有一个好的操纵者，否则，傀儡什么也做不了，将百无一用。
才高德薄的小人，无德，有坏事的可能；但有才，却是成事的资本。把小人弃而不用，于才未免可惜。真正会用人的，在于用其长，抑其短，用其长来帮助自己成事，抑其短可避免其带来的危害。要使用好小人，要求用人者其才足以遏止小人的无德，要有识人的能力，并且有足够驾御小人的手段。所以，在伊利原老总郑俊怀与蒙牛老总牛根生的博弈中，郑俊怀输的很彻底，于是乎牛根生办公室内挂起了一块颇具心得体会的牌匾：“有德有才，破格重用、有德无才，培养使用、无德有才，限制使用、无德无才，坚决不用”
上面的人才观念，在对于管理层级的人员来说非常重要，但对于生产一线的员工来说，却不太适用，对于员工，我们需要用另一套标准来衡量，因为员工只是进行生产操作作业，对于他们的使用只需要用一个标准就可以，那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。
2、育人：孔子曰：“五十有五，而志于学??”。周恩来同志说过：活到老，学到老，改造到老。当今时代，是要求人们必须终身学习的时代。只有树立终身学习理念，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代发展的步伐。学习的益处，只能在学习和实践中悟得，做为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，同时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训，更新老干部、老员工的观念加强技术水平，同时也能对新干部、新员工融入企业，立足企业，发展企业起到莫大的作用，再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。
3、用人：唐太宗“用人如器，各取所长。”在决定使用某一个人之前，我们需分析该人的长处是什么？人的长处无非在于：知识、经验、能力、性格。根据工作性质需要，使用在该方面有长处的人。因人设职，则人浮于事，无事生非；因事求人，则人当其职，称职胜任。同时引入竞争机制，建立竞争上岗规则，做到公平、公正、公开，实行末位淘汰，变相马为赛马，但在用人方面，用人者既要有识人之慧眼，更要有容人之雅量，不能以感情好恶、以我划分、唯文凭论、论资排辈、以貌取人、求全责备等等来选人取人。
4、留人：现代社会，人员流动性大，各企业订单充足，用工需求大，招聘人员不容易，而且招聘的人员并不一定能适应本企业，用生不如用熟，企业只有在内部人员稳定上很下功夫，通过一系列的内部激励措施，如物质激励（薪资、奖金、福利、股权）、职位激励（升职,晋级）、精神激励（事业心、上进心、责任心）、感情激励（沟通、理解、关心、爱护）等等来稳定人员，车间管理者要特别注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情，让员工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，获得满足感，从而愿意留在公司发展。
二、“机”，即机器设备的管理。
机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
三、“料”，即物料的管理。
物料管理是安全生产中的基本因素，另外，在生产配套方面，从面料、辅料、底材的采购、初级加工到发放车间进行生产，其过程须根据制程工艺的繁杂度，严格控制配套生产，裁断的上线时间、周边的加工时间、面部的生产时间、半成品底材的到位时间，各单位在生产时是否注意配码生产，能否供应成型的楦转轮次，生产报废后的补料完成是否及时，数据是否准确，都是生产管理者必须予以重点关注的，车间需从领料人员开始着手，应进行专业的培训，比如像生产中常用到的胶药水，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。进行专业的培训后使胶管员熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
四、“法”，即操作法、作业指导书。
操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少不良品，带线干部还应根据制造说明书的工序标准要求，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同工序，车间还应制定各工序的操作考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
五、“环”，即环境的管理。
环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应创造良好的改善氛围，鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场生产与管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
以上为个人经验之谈，在认知度上有一定的局限性，将随实际工作中经验与问题变化的不断更新而改进，管理没有一成不变，只有不断的超越！
大凡现场生产管理，想要切实提高产品质量，无一不能从人、机、料、法、环五要素找出原因，并解决的。具体可以理解如下：一：“人”的因素
没有不用人就能自行解决的问题或生产的产品。当然也是因为有人的思维、想法、技能等诸多因素的影响使得问题重重，产品质量出现偏差甚至背离标准。但是无论哪种情况无一不说明人在诸事中的关键作用。因此要想提高公司产品质量，必须从“人”这一关键要素入手，端正工作作风，“唇亡齿寒”，只有公司兴旺发达了，效益好了，自己才能收入提高，生活质量，生活水平得到改善。不断自我加压提高自身业务水准，操作技能。只有娴熟的技能才能，才敢于创新。“技高人胆大”才能使自己在工作中及时发现问题，防微杜渐，让产品质量严格控制在企标之内。二：“机”的因素
这里的“机”显然有机器机械等因素——简而言之就是我们的车间水电设备等硬件设施。如果在人员没有出现问题时，我们第二想到的就是它们了，因为硬件的性能偏差一样能导致产品质量的出错。比如车间生产CX-189时，反应釜在加热工程中，温度表指示不准，尤其是指示偏大，或者时间控制不严格，造成脱水不充分，后果直接影响到产品后期的磺化，在磺化过程中甚至会出现喷、溅伤人等恶劣安全隐患。三：“料”的因素
“料”——即指物料，原材料。因为只有质量性能优良的物料进入生产系统，才能生产出性能优良的产品。没有合适的原材料，对于什么样的工艺，其成熟与否都是无法生产出优质的产品的。“料”的因素即指源头管控，好比没有上游口感优质的泉眼，到了下游更是水质拙劣了。原材料的好坏关系到产品品质的根本。在产品出现问题时，排除了人机因素后，就不得不考虑这方面的因素了。这也是管控产品质量的一种良好手段。也是提高分析问题解决问题的有效路径，今后的生产中不妨试着运用。四：“法”的因素
“法”——就是方法，办法，操作法。具体的就是操作或工作过程中的工作方法，是否严格按照工艺规程，操作指南操作了；是否不怕繁琐，不求捷径，不凭空捏造，臆想该如此如此就万事大吉了，一步一步认真仔细的去做了；是否臆想只要吻合产品指标，也不管产品是否真正已达到指标。不实事求是，不坚持科学，不按规章做事情，只求编写好的数据就“功成名就”了。当然不是，因为科学的操作方法是用鲜血换来的。产品无法出货事小，真正用到井上，发生井喷或特大伤亡井难事故后追究个人刑事责任时，只有准入的授权者担当了。因此，从事科学的操作必须有科学的态度和按规作业的良好习惯。不能任意揣测。五：“环”的因素
“环”——显而易见就是环境了，因为外界环境的变化往往是一个不能小觑的问题所在。例如化验室在电子天平上测20gCaCO3时，只要开着窗或空调，即使有微微的风吹，就会相差±5g，在现实生活中5g可能是微不足道了。但是对于20g的5g确是25﹪。出现25﹪大的偏差对实验结果可以想象。由于我们在冷热季节明显的北方，冬夏温度变化十分显著，我们产品生产过程中，原材料和产品在储存或运输过程中都会受到这样或那样的影响，从而影响到我们产品质量。在产品出现异常情况下，如果能够排除前四种因素，我们就应该考虑这种情况了。
当然以上几点因素，只是为我们产品质量提高的依据，真正的高质量产品决定着还在于我们每位同仁上下一心，齐抓共管。全心全意的一切以公司利益为最高利益。使公司利益最大化后才能使自己利益最大化，实现公司和自己双赢。
在日常工作中，我们经常能听到一些人张口闭口的一系列管理专业名词，如“QCD”、“PDCA循环管理模式”、“6S”、“人、机、料、法、环”等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确的运用到实际工作中去的人却少之又少，很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解。
一、“人”，即人的管理。
管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制，
1、选人：在才德不能兼备的情况下，有的人觉得愚人是比较保险的选择。选一个傀儡操纵，他会很听话，因为愚，他没能力做好事，同样也没能力做坏事。而小人就不同了，小人无德，但他有才，无德不能做好事，其才却足以做坏事。选傀儡的前提是，得有一个好的操纵者，否则，傀儡什么也做不了，将百无一用。
才高德薄的小人，无德，有坏事的可能；但有才，却是成事的资本。把小人弃而不用，于才未免可惜。真正会用人的，在于用其长，抑其短，用其长来帮助自己成事，抑其短可避免其带来的危害。要使用好小人，要求用人者其才足以遏止小人的无德，要有识人的能力，并且有足够驾御小人的手段。上面的人才观念，在对于管理层级的人员来说非常重要，但对于生产一线的员工来说，却不太适用，对于员工，我们需要用另一套标准来衡量，因为员工只是进行生产操作作业，对于他们的使用只需要用一个标准就可以，那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。
2、育人：只有树立终身学习理念，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代发展的步伐。学习的益处，只能在学习和实践中悟得，做为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，同时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训，更新老干部、老员工的观念加强技术水平，同时也能对新干部、新员工融入企业，立足企业，发展企业起到莫大的作用，再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。
3、用人：在决定使用某一个人之前，我们需分析该人的长处是什么？人的长处无非在于：知识、经验、能力、性格。根据工作性质需要，使用在该方面有长处的人。因人设职，则人浮于事，无事生非；因事求人，则人当其职，称职胜任。同时引入竞争机制，建立竞争上岗规则，做到公平、公正、公开，实行末位淘汰，变相马为赛马，但在用人方面，用人者既要有识人之慧眼，更要有容人之雅量，不能以感情好恶、以我划分、唯文凭论、论资排辈、以貌取人、求全责备等等来选人取人。
4、留人：现代社会，人员流动性大，各企业订单充足，用工需求大，招聘人员不容易，而且招聘的人员并不一定能适应本企业，用生不如用熟，企业只有在内部人员稳定上很下功夫，通过一系列的内部激励措施，如物质激励（薪资、奖金、福利、股权）、职位激励（升职晋级）、精神激励（事业心、上进心、责任心）、感情激励（沟通、理解、关心、爱护）等等来稳定人员，车间管理者要特别注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情，让员工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，获得满足感，从而愿意留在公司发展。
二、“机”，即机器设备的管理。
机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
三、“料”，即物料的管理。
物料管理是安全生产中的基本因素，另外，在生产配套方面，从板料的采购、外协拉管到回厂，金工车间进行生产成型，其过程须根据制程工艺的繁杂度，严格控制配套生产，金工的加工时间、焊接的加工时间、抛光，喷漆的生产时间、辅料的到位时间，各单位在生产时是否注意配套生产，能否跟上包装车间的生产计划，生产报废后的补料完成是否及时，数据是否准确，都是生产管理者必须予以重点关注的，车间需从领料人员开始着手，应进行专业的培训，比如像管料的材质，油漆的特性。进行专业的培训后使操作人员熟悉工艺流程，通晓每种物料的性质对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
四、“法”，即作业指导书。作业指导书是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对作业指导书常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少不良品，带班的管理人员还应根据作业指导书的工序标准要求，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同工序，车间还应制定各工序的操作考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
五、“环”，即环境的管理。
环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应创造良好的改善氛围，鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场生产与管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
人，机，料，法，环。起于人止于人，只有人才能把其他的管理开展起来，人，机，料，法，环的管理说到底就是人的管理
以上为个人的理解，在认知度上有一定的局限性，将随实际工作中经验与问题变化的不断更新而改进，管理没有一成不变，只有不断的超越！