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基于目标的管理

来源:华拓网

你是否有以下的困惑点:

  • 团队几乎每天都加班,进度却没有那么明显
  • 团队每天忙成狗,却没有被人理解的产出
  • 想要开除一个人,对方却不服你的决定
  • 团队成员总是被各种事打断思路
  • 会议不断,却徒有其表,治标不治本
  • 处理日常任务,没有时间和精力思考规划
  • 勤勤纷纷做事,却来了个空降领导
  • 处处为属下考虑,却得不到属下的尊重

如果你有以上的困惑,那你适合往下继续看下去, 如果没有,你已经是高手,留下你宝贵的经验,相互交流。

基于目标的管理,可以有效地解决掉以上问题,当然如果你是底层或中层管理者,即使你意识到这个问题,作用也不大,你的改革要有上层领导的支持和协助,才会顺利,否则使出九牛二虎之力推车,却发现车根本没有轮子,徒劳。(真的没办法么? 我一直认为方法比问题多,我下篇文章会讲,“如何在傻B领导下面做出傲人的成绩”)

接下来聊聊目标管理==OKR, 相信很多人都听过OKR, google、facebook都在用的高效团队管理工具,如果结合OKR + Scrum 效果会更加显著,OKR帮你理清目标,让你更有目的的工作,知道为什么要做这个工作,它不仅适用于团队管理,更适用于个人发展和家庭管理;
Scrum 能帮你了解团队每时每刻存在的问题,及资源的部署情况和占用情况,目标的执行情况,便于你整体的把控方向和及时处理团队出现的问题。

OKR,是什么? 我不会百度google,也不会给你一个复杂的定义,只说我的理解, O 为目标, KR为关键节点, 通过完成KR关键节点,来达成O的最终目标, KR里面可以再分O,O下面可以再分KR等,直到分到可实施、可测量的具体to do list为止。

具体怎么玩呢? A公司是一家票务公司,出售全国各地的汽车票、船票、火车票等,年初,老板振臂高呼,我们今年的目标是票量,年底整体票量要比去年提高300%,ok了,到此老板的讲话结束了,接下来COO要想从产品和运营方面要做怎么样的变化,才能满足3倍的票量呢? 商务总监在想,我要谈到多少家车站,做多少的地推,以及找那个第三方合作能够满足这个目标呢? CTO在想, 从技术的角度上,现在的系统能承载这么大的量么?人员够么? 设备够么? 出票成功率要保证在多少呢? 等等, 老板一声吼, 下面的人都基于老板的这个目标O展开了思考。

实施步骤:

  • O(三倍票量,去年10000张,今年要30000张)
1.  KR 商务部谈下来50家车站,每家每天100张票,共5000张;
2.  KR 流量转化率为50%,提升为75%, 带来票量的提升为5000张;
3.  KR 支付转化率为70%,提升为95%,带来票量的提升为5600张
4.  KR 技术模拟供应商10家,带来每天1053张票,占比15%;
5.  KR 出票成功了80%,提升为95%, 带来的票量提升为2500张,占比12.5%;

算下来,到年底的票量理论上应该为:29153张,这是一个非常理想化的结果,OKR目标设定一定是高于理论值的,如果等于理论值或小于理论值,都是不合理的,团队完成目标的70%为合格,完成90%为优秀,完成100%,只能说目标设置的不合理;

以上只是目标的初步拆分,比如给商务分配了50家车站,商务如果觉得搞不定,就要力证,为什么完不成, 是投入不够,市场人员太少,还是市场存量不足等,给出不能完成的理由,并以数字化报告,这个时候,老板决定是否接受这个结果,如果不能接受,那就投入更大的预算、招聘更多的市场人员或者更换商务总监,来达到业务的目的。 当然如果第一步大家都没有异议,那就开始二级拆分,比如技术部领到的指标为出票成功率从80%提升为95%,接来下的拆分为:

  • O 出票出票成功率80% 到95%
1. KR  代理扩容50%, 可以提升成功率3个点。
2. KR  支付稳定性从90%,提升为99.9, 成功率提升5个点。
3. KR  数据准确度80%提升到98%,时效性30分钟提升到5分钟,提升成功率7个点。

然后将三个KR分别给到三个组,代理组、支付组、数据组, 然后每个组拿到自己的目标后,继续拆分:

  • O 代理扩容50%(目前总代理100根)
1. KR 接入B公司代理,可增加10根,占比20%;
2. KR 在C地区部署VPN代理,可增加10根,占比20%;
3. KR 接入云平台,可增加30根,占比60%;

接下来你以为要结束了么? 还没呢, 代理组的组长,把三个KR 分别分给了三个开发者,每个开发者拿到自己的目标后,开始制定自己的to do list , 及做什么可以接入B公司代理, 然后一条条有条理的实施,当碰到不可阻力因素导致B公司无法接入时,要及时切换接入对象, 因为你的目标不是接入B公司,而是增加10根代理,具体怎么达成,可以自己思考后整理方案给到你的领导,或者跟领导一起讨论,制定一个可行的方案实施。

有些人看到这,就会有疑问了,OKR能解决开头的哪些问题么? 我给的答案是肯定的,因为OKR是基于目标的,在OKR的体制里,会让你每时每刻都在想的问题是,我的目标是什么? 我要怎么做才能达成这个目标? 我做的每件事有没有围绕着这个目标在做? 当多件事在争夺你有限的资源时,有了目标就能轻松对比出来,那件事对你的目标更重要,如果公说公有理,婆说婆有理,那就看他们的算法是否靠谱,如果算法都靠谱,那就说明你的资源已经吃紧了,为了不影响业务,你应该将该问题以数字化的方式写成报告给到你的领导, 申请调借别组资源或者招聘新的人进来,有理有据,如果领导不给资源,那就让领导拍板那个业务重要,就优先做那个。

同理当你发现属下任务缠身或者加班严重时, 反问自己,为什么他们会这么累? 是资源不够,还是自己一直在没有目标的做事? 自己的团队是自上而下的,还是自下而上的? 在做的任务是自己制定的,还是领导或业务强压过来的? 等等问题吧, 有些技术管理者总是抱怨,业务不懂技术,总是提一些傻X的需求,改来改去不胜其烦,技术只能疲于奔命,哪来的时间思考和管理呢, 针对这个问题,我的答案是,你在要求业务懂技术,你有要求自己懂业务么? 就是因为你不懂业务所以你才无法在业务提出傻X需求时,不能拿出有根有据的理由来反驳,更不能进一步的纠正业务已犯或将要犯的错,这就是你作为技术管理者的失职, 一家企业是业务和技术相互配合,相互制衡的结果, 当你疲于应付,同时让你的手下也跟着遭殃,那只能说,你还不适合做为管理者,或者说你的定位就不是管理者,而是高级开发工程师,你自己想想你在公司的定位。

对于开头提到的最后一条,作为管理者处处为属下考虑, 却得不到属下的尊重的问题, 试问, 什么是对下属好? 为什么要对下属好?对下属好对我的那个目标有利?
声明两点:

  • 第一:公司是一个盈利机构,不是一个慈善机构。
  • 第二:公司把这个节点交给你,是对你的信任,是希望你为公司创造更大的价值,具体什么是价值,首要为业务,其次是技术保障,再其次人才培养,更其次员工的幸福指数。

能清楚这两点,就知道该怎么做了, 培养员工和照顾员工的想法,一定是在满足业务目标以后, 当然为了满足业务,你的团队必须是一个高效的团队、稳定的团队,那如果打造高效和稳定的团队呢? 还是设定目标,并拆解目标, 设想以下问题:

  • 高效的团队需要什么样的文化? (积极主动补位)
  • 稳定的团队需要哪些因素?(梯队培养、人才互备、参与感、成就感)
  • 如何让员工跟上公司的节奏,不至于掉队?(竞争、淘汰)
  • 思考一个优秀的员工真正想要的是什么?(成长、激励、产出)
  • 靠哄着做事的员工,能为公司创造什么样的价值?(零价值)
  • 为了满足业务,我需要什么样的人才?(复合型人才、技术运营化)

如果静下来想想,其实很简单, 说了这么多就为了说一件事, 在生活中、组织里,体制内当你觉得不爽的时候,多观察、多沟通, 一定要通过表象看本质,找到根本原因,切记头疼医头,脚疼医脚,成为一个补丁专家,让自己生活在一个理性的世界里,让有限的资源,发挥更大的价值,只能聚焦。

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