加强项目全过程成本管理，防控项目亏损的
专项方案
（一）严格把好项目承接关。一是落实项目承接主体责任。公司要对承接项目的质量负总责，严格落实集团公司及公司项目承接管理要求。严禁领导人员利用职权干预项目评审，严禁合作项目未经批准擅自承接，因承接把关不严造成项目亏损的，严肃追究相关人员责任。二是加强项目标前风险评审。集团各级公司要严格执行项目风险评审制度、负面清单管理及项目承接管理要求，对项目风险分类分级管理，落实逐级报批和风险评审。加强项目合法性审查，重点审查项目立项和可行性研究、土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证情况等。加强发包人尽职调查，重点调查发包人的法律主体资格、开发资质、注册资本、股权结构、财产状况、银行征信、履约情况等。加强项目招标文件、投标文件与合同文件评审，通过项目管理系统保存评审记录，根据评审意见做好合同谈判和签订，合同文件签订前必须经法务部门审核把关。三是加强项目经济可行性论证。要坚持“事前算赢”原则，充分论证项目经济可行性，特别要加强EPC项目、投资类项目的论证。加强标前商务策划，由市场部门牵头组织运营、技术、工程、法务、财务人员组成投标团队，根据项目所在地劳务材料设备价格、施工现场勘探、企业消耗量标准等做好成本测算，再根据合同商务条件、计量计价规则、评标办法等合理确定投标报价。施工类和EPC项目目标利润不得低于合同价的X%，投资类项目资
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本金内部收益率不得低于X%。
（二）加强项目标准化运营。不管是自营项目还是合作项目，都要按照统一标准，严格实行项目全过程管理，抓好质量、安全、进度的同时，重点抓成本管理，坚决杜绝“以包代管”“跑冒滴漏”。一是加强项目开工管理。各公司要加强项目开工督导工作，及时做好合同签订、项目部组建、项目策划及人材机调配等前期工作，主动配合业主办理征拆报建手续，推进项目尽快开工。二是加强项目预结算管理。及时编制项目预算，作为以收定支的依据。项目预算必须经公司批准后实施。各公司要出台EPC项目联合体协议范本，落实设计单位限额设计责任，严禁超概出图，严防超概风险。加强项目报量收入管理，及时完善签证手续，督促建设单位加快产值报量审批，做到进度款应收尽收；加强项目竣工结算，确保结算价不得低于预算价，及时回收工程尾款。三是加强成本支出管控。坚持以收定支，根据项目收入预算编制目标责任成本，作为项目成本管控、资金支付、限价采购的依据。四是加强物资采购管理。规范采购工作体系，严格采购流程，履行招标程序，保证审批单位、采购单位和使用单位三分离；全面推行数字采购管理平台，所有项目均要求通过平台进行比价采购，严控物资采购价格与数量。五是加强成本核算与分析。项目部每月或按节点做好成本分析，及时结算项目成本费用，归集项目实际成本，进行“三算”对比，强化盈亏平衡。项目部每月必须向公司提交项目成
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本分析报告及债权债务表，并对其真实性负责。六是加强工程与结算资料收集整理，确保完整性和有效性。各公司要出台工程和结算资料保证金制度，加强资料管控。公司（或分公司）必须保存一份资料原件。七是抓好项目收尾工作。重点抓好工程资料收集、竣工验收、工程交付、工程资料移交、竣工验收备案等工作组织，防范工期违约风险。加快债权确认，抓好竣工验收、结算审定、保修期满节点收款工作，做到应收尽收。
（三）严格承接项目的居间费用管理。一是合理控制居间费用。项目投标前必须明确居间费用占合同价的比例。居间费用应与项目预计收益挂钩，具体应根据项目合同规模、预计利润、垫资情况、让利情况、承担风险等要素合理确定。二是严格居间费用支付。在保障项目生产经营资金需求的前提下，收到项目预付款或工程进度款时可逐步支付居间费用，严禁因提取居间费用影响项目施工进度。超过合同价X%部分的居间费用须在项目实现利润大于居间费用且现金流为正时可逐步提取。
（四）加强项目大数据管理。一是强化项目大数据管控。所有项目必须在项目系统及时准确录入产值、实际成本、收入、支出、债权、债务等数据，确保数据及时准确反映项目运营情况。严格执行资金审批流程，未经系统审批不得支付项目资金。二是强化项目过程风险预警。利用项目数据平台对中标不签合同、签订不开工、久拖不结算、收款率偏低、久拖未收款、欠款数额大、工期延误的项目进行风险预警，分类做好风险处置。三是建立造价与成本数据平台。积极适应工程造价改革，建立
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项目造价与成本数据平台，收集项目投标预算、标后预算、竣工结算、目标责任成本、实际成本等数据，形成公司造价指标和成本指标，为项目投标报价、标后预算编制、目标责任成本编制、项目采购提供数据支撑。
（五）要加强合作方管理。合作项目必须明确实际控制人，签订责任书，落实责权利，明确承担项目经济责任。历年亏损项目必须找到项目实际控制人，及时采取诉讼等各种手段，加大治理力度，该抓的抓、该诉的诉，促使违法人员尽快退回违法所得。
（六）要层层压实责任。一是从公司董事长、总经理、分管领导、分公司负责人到项目管理负责人、商务负责人、技术负责人、质量负责人、安全负责人都要签订项目亏损责任状，项目发生亏损的，签订责任状的人员要按照责任状承担责任。二是目标管理责任书须由实际经济承包人或实际受益人签订，不得由他人代签。三是加强经济承包人履约考核，每半年必须考核一次。四是经济承包人中途离职的，必须开展离职审计。
（七）要加强审计联合巡检。要把防范项目亏损提到企业安危高度开展工作，建立由审计绩效部牵头、各部门配合的联查联检制度，定期或不定期对项目开展审核审计巡检，及时发现违法违规行为、堵住腐败漏洞。
（八）要加强项目绩效考核。一是加强项目过程考核。项目管理责任书必须明确约定项目绩效考核标准。项目实施过程中，公司（分公司）每季度要对项目生产经营情况考核，考核结果与项目管理团队收入挂钩。二是加强项目后评价。项目竣
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工审定后，公司（分公司）要对项目生产经营情况考核评价，重点考核目标利润实现情况。如实现目标利润，经公司批准后，及时兑现奖励。对项目管理中不作为、慢作为、乱作为造成项目亏损的，严肃追究相关人员责任。
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