学校管理创新的机制与策略

推动机制创新

促进学校教育科研跨越式发展

过去的五年，是新区一中实现跨越式发展，办学质量和社会声誉不断提高的五年，也是教育科研不断发展提升的五年。我校两次获得了苏州市教育科研先进单位的荣誉称号，学校承担的两项国家级子课题、三项省级课题、五项市级课题全部顺利结题。其中国家级子课题《利用国家高新区社会资源，推进学校科技教育》被中央教科所和总课题组授予课题实施“示范学校”铜牌和证书，向来自全国各地的专家、学者和同行开放现场，扩大了学校的知名度；江苏省教育科学“十五”规划立项课题《内地新疆班教育教学管理研究》在现场结题时受到了省、市专家和领导的高度评价，并在苏州市第五次教育科学研究优秀成果评比中获得了一等奖，其滚动课题《内地新疆班学生良好心理品质的培养研究》又被江苏省教育科学规划办公室确立为江苏省“十一五”教育科学规划重点课题。总结回顾近几年的教育科研工作，我们一个很深刻的体会就是推动学校教育科研组织管理体制创新，促进学校教育科研可持续跨越式发展。

一、建立“钢、柔”并济的管理机制

1．建立刚性的管理机制，规范科研行为。

刚性的管理机制是每一位教师都必须遵守的行为标准，它是学校采用硬性的制度、规定以及有效的监控手段去“促”、“推”、“逼”教师参与教育科研的—种强行启动策略。

(1)建立规章制度。教育科研的规章制度有两类，一类是规范教师科研行为和过程的制度，如：《学校教科研工作条例》、《教育科研课题管理条例》等；另一类是促使教师去参与

研究的制度。如：《教师理论学习制度》、《学科带头人、教学能手、骨干教师评选制度》、《教师教育、教学成果考评、奖励条例》等等。这两类制度相结合，对各层次的教师必须完成的教育科研任务作出明确的界定。在此基础上，落实相应的措施，权威性、强制性地迫使教师去从事真正的、实质性的学习和研究工作。包括：向教师提出明确的自学要求，规定每一学期应完成的学习内容和学习数量，并采取相应的监控、奖励手段，如：上交文摘卡片．撰写、交流学习体会等；把教师的教育科研意识、能力、成果作为完成本职工作的标志，列为评优、晋职的重要指标等等。

(2)加强过程监控。课题研究重在过程。对教师科研过程的监控，实施课题全程管理，让每一位教师都经历真正的研究过程，体味研究的酸甜苦辣，不仅能确保课题的质量，更能确保教师健康地发展。我们具体抓好“四会一课三结合”，“四会”是立项研讨会，开题论证会，中期交流会，结题总结会；“一课”是课题研究课；“三结合”是定期汇报和适时检查相结合，科研与教研相结合，专家引路与同伴互助相结合。如中期交流会，由课题组长主持，学校业务领导和科研组成员列席，各课题组对一段时期以来的研究情况进行阶段小结，检查课题研究有没有偏离方向，进度是否与计划相符，各种资料是否齐全，人员经费有否落实等情况，并提出下一阶段工作的设想及要求等。

2．建立柔性的管理体系，激发科研热情。

柔性管理是一种“以人为本”的非强制性的管理。它能够诱发、促进人追求成功体验的本性，使之成为推动其行为的强烈动机。

(1)领导和骨干引路。学校的领导和科研的骨干，带头参与理论学习、研讨和交流，带头参与教育科研，对教师产生的影响将是积极和有效的。如：我校校级领导全部主持或参与市级以上课题研究工作；举办的由本校领导和科研骨干承担的专题讲座活动，自举办以

来，激起了广大教师极大的科研热情，取得了意想不到的效果，其意义远远超出了讲座本身，一种学习的氛围在领导和科研骨干的带领下已经形成。

(2)创设展示舞台。教育科研活动是一项创造性的劳动，作为学校的管理者，必须不失时机、竭尽全力为教师提供展示才华和活动成功的舞台，以满足教师的成就需要，从而激发教师更高层次的需要，以更强烈的热情、更自觉的行为投身到教育改革的热潮中去。如：表彰教科研积极分子，帮助教师出版论文集，宣传、推广教师的科研成果等等，让教师享受到成功的乐趣。

(3)增强“内部力场”。

“内部力场”是教师心理、行为发展的内因，是起决定作用的因素。教育科研只有成为教师主动、自觉的行为，把“要我研究”变为“我要研究”、把“不懂研究”变为“我能研究”时，才能真正地促使教师发展成为研究型的教师。

①树立角色意识，提高责任感。据调查显示，教师的工作动机主要来源于工作“责任感”，而且教师工作的时间越长，发自内心的工作责任感就越强烈。这为我们提供了两点启示：一是让教师明确教育科研在教育改革和发展中的意义，可以提高教师从事教育科研工作的心理动机；二是正确的引导将有可能使中老年教师强烈的工作责任感蕴生出浓厚的科研热情。完成这两项工作的关键，在于帮助教师树立角色意识，让教师充分了解社会对自己的期望和教育对科研型教师的要求，从而自觉地去从事研究活动。

②建立学习型组织。彼得·圣吉曾说过：学习型组织是能够设法使各阶层人全心投入并有能力不断学习的组织。建构学习型组织可以引导教师自觉地学习、反思，促进认识的提高和知识的吸收，帮助教师厚积“内部力场”。在组建学习型组织时，要坚持教师自愿参加

的原则，可以以某一课题为主题组建，也可以以教研组或课题组为单位组建。在活动形式上要强调多样化。在活动时间、场地、经费等方面要予以保证。

③提供动态的科研信息。学校教科室要经常性地举办有关教育热点的专题讲座，或者编印一些理论刊物，如：《教科研通讯》、《教育科研学习资料》等，并在当中开辟“教师论坛”、“课题沙龙”等栏目，可以使教师在学习中明确科研的方向，在论述中理清自己的思绪，从而持续不断地更新知识，强化“内部力场”。

④进行有效的技术指导。实行教育理论与教育实践相结合，最终解决教育中的实际问题，需要有一定的科研技术。这个技术，通过查阅书籍、资料等方法往往难以掌握，需要在实践的积累和有效的指导中提高。如课题研究活动的全程指导或重点指导、解剖麻雀式的案例分析等等。

二、建立“决策”、“职能”和“行动”三个层面的组织机制

“决策层”是校长。校长决定学校教育科研工作的理念和指导思想、审核科研室工作计划，指导、监督、考评和检查科研室工作。

“职能层”是科研室和学术委员会。具体职能包括：

1．管理职能，即对以科研为中心的各项有关的经常性工作进行统一的管理。

2．参谋职能，即根据现代管理科学的理论，结合科研实际和管理实际，对改革科研的组织形式、管理体制，以及人才培养等事关全局的重大问题，经常性地向校长提出建设性的意见和建议。

3．监督职能，校学术委员会作为一个职能部门，它首先要在校长的监督和指导下进行工作，但由于它要经常参与领导关于学校发展的重大决策并组织实施，便有条件对领导的工作进行积极的监督。

“行动层”是参与学校科研工作的教研组、年级组和课题组的有关负责人，是教师的群体活动。

三、建立“低起步、有后劲” 的运行机制

“低起步”是一种要求，要求教师特别是新教师从具体的教育教学工作出发，从工作问题人手研究。这样比较容易上手，可以很自然地从日常的教学工作进人与教学相关的学术研究活动，久而久之，教师的教学和科研角色也就合而为一。“有后劲”仍然是一种要求，是“低起步”所追求的教师研究的“自然”发展。“后劲”表现在数量上，由“一得”发展为“数得”；表现在质量上，“一得”的内容和结论趋向于本质的表述和规律性的探究，并具有教育迁移的价值；表现在科研方法上，关注教学的“数得”之间的联系、关注教育教学问题与问题背景之间的联系，逐渐形成对问题的整体认识。

四、建立“面向全体，鼓励冒尖, 重点扶植，推出名师”的协调教师科研工作的竞争奖励机制

“面向全体”是指学校面向全体教师，为开展教育科研工作而提供的服务，包括提供教育发展的有关情报资料，选题的建议和评价的方法等。中学教师理论修养和情报研究等方面的先天不足，是缺乏科研后劲的主要原因，面向全体教师提供教育科研的服务，是开展学校教育科研工作不可或缺的工作机制。比如：我们通过专家讲座的办法帮助教师掌握开展教育科研和评价教育科研成果的基本方法，就是为了帮助教师尽可能客观的评价自己

的教育、教学和科研成果。

“鼓励冒尖”是一种公平原则基础上的竞争机制。“鼓励冒尖”就是不把有限的科研经费撒胡椒面，而是用来奖励研究的成果，对不同研究成果给予不同的奖励。教师在教育教学等学术刊物上发表文章或研究成果获奖的，学校都依据规定发给奖金。或者减少课时工作量，安排课题研究内容的实验；对有条件推广的研究成果追加经费，或作为改革项目加以推广。已经取得研究成果并“冒尖”的则重点扶植。在此基础上建立“重点扶植，推出名师”的学校教科研资源分配向名师倾斜的激励机制。

总结“十五”，展望“十一五”，我们决心进一步向区内的先进学校学习，在教师参与教育科研的面的普及上、在教育科研的过程管理上、在教育科研成果的推广应用上、在教育科研成果水平的提升上、在教育科研课题进一步贴近教育教学实际上，做出进一步的改进和提高，实现我校“十一五”教育科研的新突破，缩小与一流名校、强校的差距，为苏州高新区教育科研的发展做出新的贡献。