宜家家居公司的企业战略分析

宜家家居公司的企业战略分析

“它不仅仅是⼀个店，它是⼀个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起⼀个梦想。”这像英国⼀家媒体对宜家的评语⼀样，随着社会经济的⾼速发展，以及⼈们⽇益增长的物质⽂化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。过去六⼗多年来，宜家在世界范围内取得了⾮凡的成就,遍布四⼤洲。据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿⼈在全球220多家宜家⼤型家具店中的⼀家购买过东西。此外，宜家的成功也来⾃于它领先的设计、世界范围内的采购以及⼀套近乎完美的制造销售流程，巨⼤的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。下⾯我就对宜家的战略选择进⾏分析。⼀．公司简介（⼀）公司概况

宜家于1943年由时17岁的英格⽡·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞⼩村庄创⽴,建⽴起为⼤众创造更美好的⽇常⽣活的理想。如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员⼯，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最⼤的家居商品零售商。

⽬前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国⼤陆,分别在北京、上海、⼴州、成都、深圳、南京、⼤连、沈阳。1998年，中国内地第⼀家宜家家居商店在上海开业，尽管营业⾯积仅有8000平⽅⽶，然⽽却刮起了⼀股强劲的“北欧风”。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设⽴了16个采购贸易区域,其中有3个在中国⼤陆,分别为:华南区,华中区和华北区。⽬前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第⼀。根据规划，⾄2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万⽴⽅⽶扩⼤到30万⽴⽅⽶以上。中国已成为宜家最⼤的采购市场和业务增长最重要的空间之⼀,在宜家的全球战略中具有举⾜轻重的地位。（⼆）主营业务

瑞典宜家集团已成为全球最⼤的家具家居⽤品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公⽤品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，⼉童产品系列等约10000个产品。（三）公司规模

截⾄2010年，宜家在全世界 38 个国家和地区拥有315家商店。从1943年初创从⼀点“可怜”的⽂具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有315家连锁商店，分布在38个国家，雇佣了7万多名员⼯的“庞然⼤物”。其中，2001年宜家获取了110亿欧元收⼊和超过11亿欧元的净利润，成为全球最⼤的家居⽤品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。随着宜家加⼊中国及其他发展中国家，经济利益和公司规模正⼀步⼀步的不断扩⼤。（四）员⼯构成

如今，宜家雇佣了127800名员⼯，⽽宜家在员⼯构成及招聘发⾯也拥有着⾃⼰独特的组织结构。他们的员⼯直率、勤奋，应该乐于与周围的⼈打交道，具有领导才能、⽹络技能、谈判技能等。⽽这⼗万多名员⼯中，他们各⾃分⼯明确，形成良好的组织管理模式，能很好的适应宜家的管理模式。总之，宜家的门是向那些性格外向的。具有献⾝精神的、愿意为客户服务的并有兴趣成为团队⼀分⼦的⼈开放的。随着宜家规模的不断扩⼤，⼈员结构也会不断加⼤改善。（五）市场竞争地位

从创建初期，宜家就决定与家居⽤品消费者中的“⼤多数⼈”站在⼀起。这意味着宜家要满⾜具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财⼒，同时希望改善家居状况并创造更美好⽇常⽣活的⼈的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐⽤”的家居⽤品。

在欧美等发达国家，宜家把⾃⼰定位成⾯向⼤众的家居⽤品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到⼴⼤中低收⼊家庭的欢迎。但到了中国之后，市场定位做了⼀定的调整，因为：中国市场虽然⼴泛，但普遍消费⽔平低，原有的低价家具⽣产⼚家竞争激烈接近饱和，市场上的国外⾼价家具也很少有⼈问津。于是宜家把⽬光投向了⼤城市中相对⽐较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买⾼档货，⽽⼜付不起⾼价的⽩领”。这种定位是⼗分巧妙准确的，获得了⽐较好的效果。正因为这种准确的市场定位，使得宜家越来越赢得更多消费者的信赖，,今天的宜家已成为全球最⼤的家具家居⽤品商家。⼆．企业外部环境分析（⼀）PEST分析

1．政治法律环境——中国政府的政策和稳定性

⾃改⾰开放以来，我国⼀直坚持以经济建设为中⼼，政治基本稳定，注重对

外交流，积极引进外资，不仅有经济特区，⽽且在许多地⽅对外资企业都有优惠政策，吸引者世界各地的企业。中国稳定的政

局、优惠的经济政策必定吸引着宜家，也是其实现全球战略的必然选择。2．经济环境——中国⾼速发展的经济

（1）中国已成为世界经济的焦点。快速增长的经济，庞⼤的消费⼈群，巨⼤的市场潜⼒，中国市场的诱⼈前景使得宜家更加注重中国市场，扩⼤宜家的⽬标群体，满⾜更多中国消费者的需要。

（2）随着中国经济飞速发展,⼈均收⼊和消费⽔平不断提⾼，购买⼒不断增强。⼈们在追求了⽣理需要后，就会追求更⾼层次的⽣活享受。

3．社会⽂化环境——⽣活⽅式不断转变

（1）消费观念的变化。越来越多的消费者注重产品的品质，追求⾼品质的⽣活。同时，中国⼈固有的“⾯⼦”消费，使得具有相当品牌知名度的宜家成为众多潜在顾客的⾸选。

（2）⽣活⽅式改变。⽣活节奏加快，使得城市居民的购物时间减少，他们更多的是有明确⽬的地在家居商场挑选。品牌知名度对于这样的消费者具有很⼤的影响。

4．技术环境——越来越重视新产品开发和专利保护（1）加⼊WTO以来，中国越来越重视专利的保护。

（2）⿎励创新是中国政府的⼀贯政策，随着技术的发展，新材料和新技术被不断应⽤到各个⽅⾯，促进了家具市场的发展。（⼆）波特五⼒模型分析1.⾏业内部现有的竞争状况

中国家具⾏业⼗⼏年来的⾼速发展，其表现是家具⾏业已经形成了⼀定的产业格局，具备了⼀定的规模。但是整体⽔平还是⽐较低下，企业规模普遍较⼩，产业格局尚不稳定，家具⽣产处于较⼤范围的调整当中，可是⾏业的发展速度⽐较迅速，还有着巨⼤的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具⽣产企业普遍为中⼩型企业，市场集中度很低，⼤型家具⽣产企业为数不多。由于中国内地家具市场需求潜⼒巨⼤，海外⼚商纷纷抢滩中国市场。

宜家之外，很多海外家具企业不仅在中国内地推销家具成品，还积极投资设⼚，实⾏“地销地产”。可见，从中国国内家具销售市场的竞争来看，国产品牌、国际品牌的竞争异常激烈。2.家具供应商的讨价还价能⼒

虽然⽊材、⼈造板、家具涂料、家具五⾦件、布料、⽪⾰和设备等原材料在规格、品质等⽅⾯，存在⼗分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具⾏业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较⾼，家具企业在选择原材料供应商⽅⾯存在较⼤的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具⾏业平均利润率较⾼的因素，致使不断有新的原材料供应商加⼊，从⽽导致家具⾏业的原材料供应商与家具⾏业企业的议价能⼒趋于⼀般⽔平。3.购买者的讨价还价能⼒

由于国内家具品牌众多，家具产量的不断增加，导致⽬前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，且正在逐步由卖⽅市场向买⽅市场过渡。

根据影响购买者议价能⼒的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐⽤消费品，消费⾦额较⾼，因⽽消费者购买前普遍会货⽐三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，⽬前消费者的议价能⼒并不⾼。但是随着买⽅市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具⾏业内消费者的议价能⼒将会不断增强。4.替代产品的威胁

从替代产品的⾓度看，家具⾏业的替代产品并不多。然⽽，对于家具成品销售企业来说，⾯临的替代品的威胁主要来⾃于个性家居服务⾏业，购买者根据⾃⼰的兴趣爱好，由个性家居⽣产企业负责根据顾客的愿望⽣产特⾊的家具。总体来看，替代者的威胁并不是很强。包括住房、家电和其他⽇⽤⽣活消费品。互补品的威胁主要来⾃互补品的价格弹性和价格。5.潜在进⼊者的威胁

由于⽬前家具⾏业的利润⾼于社会平均利润⽔平，以及家具⾏业⼴阔的发展前景，还会吸引众多投资者进⼊该⾏业。尤其是国外⼀些实⼒较强，拥有丰富跨国经营管理经验的⼤型企业纷纷进⼊中国投资家具⾏业，从⽽导致家具⾏业的企业数量不断增加，在⼀定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具⾏业内原有企业构成⼀定的威胁。三．企业内部条件分析（⼀）企业现有资源分析

1.管理者和管理组织资源

宜家的管理模式居有其独特性。他们选择具有较⾼素质，专业知识相对丰富，

年龄结构⽐例恰当的管理团队，形成了有效的管理模式与管理控制，使得其能更好适应社会经济的⾼速发展。管理者的知识结构、专业资格、流动情况早已趋于合理稳定。企业内有关信息和沟通系统有效程度也达到⼀流⽔平，⾼级管理⼈员战略能⼒也是同⾏业中的佼佼者。2.企业员⼯资源

宜家现拥有⼗万多名员⼯，并能平衡合理的分配到各个适合的岗位中去。员⼯的能⼒与素质也是较为看中的。他们的员⼯⼤多沟通能⼒强，乐于与周围的⼈打交道，并具有专业的领导才能、⽹络技能、谈判技能等。他们的员⼯个⼈价值观与宜家的核⼼价值观⼀致，关⼼客户、勤奋、愿意不断学习进步的员⼯是他们最主要的资源。员⼯的资源在宜家这⾥是很充⾜的。3.市场和营销资源

宜家及时掌握了其主体消费群体的购买意愿，了解了市场所在，并及时调整其营销策略，更好地满⾜消费者的意愿，这⼀点宜家完成的在同类竞争者中是很出⾊的。其营销⼒量更在同类竞争者中出类拔萃。宜家商店采⽤⾃选⽅式，以减少商店的服务⼈员。宜家最突出的营销策略是“⼀站式营销”，它们往往集中了宜家家居所贩卖的⼤部分商品品种，摆放有序。商品的交叉展⽰，既是宜家卖场的展⽰风格，⼜是宜家家居的经营风格。宜家独特的营销策略才会产⽣超常规的绩效，宜家的故事就做了⼀个精彩的背书。4.财务资源

宜家的财务很清晰，他们拥有较强的资⾦实⼒，除了资⾦丰富,更加得益于他们健全的营销⽅式和管理模式使得宜家⾛到了家具⾏业的领头为之。⽽且宜家采取“吝啬”的成本策略。宜家的长期战略是：坚守低廉的价格。

宜家在⽣产、采购、运输和销售的过程中通过⾃⼰的价值链减低成本，增加价值。在低成本战略下，宜家能合理的利⽤周转其资⾦，保证现⾦流动与债务⽔平的合理分配，达到最⼤的盈利⽔平。由于宜家的品牌效应和企业实⼒，他们与银⾏建⽴了良好的信⽤关系，其融资能⼒和信⽤等级也能帮助他们以后的资⾦周转提供较好的帮助。5.⽣产资源

宜家⽣产效率和规模在同⾏业中也是佼佼者。宜家的⽣产采⽤OEM的运作模式，通过对其外包的⽣产⼚商的质量与技术的监督、审核，达到统⼀的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有

终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等⼀系列数据。通过这些数据，宜家集团向其OEM⽣产商发送⽣产订单。宜家还通过JIT对其⽣产加以管理，减少了⼤量库存产品，每年仅此⼀项就为宜家节省成本15%，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。6.设备和设施资源

由于宜家选择将⼤多的设计产品外包的⽅式，所以宜家关于制造产品的设备数量不具优势，但也正因为如此，使得宜家省去了⼤量资⾦。逛宜家能给⼈⼀种⽅便、赏⼼悦⽬的购物体验。在⼀般的家具商店⾥。所有的商品都是按品种摆放的，如沙发区、茶⼏区。⽽宜家的商品都是以展⽰厅形式陈设的。设备省去的部分资⾦被⽤在了这⾥，给消费者以不同于其他家具商场不同的消费感受，更具亲民性质，这⼀点，也是宜家拥有的独特的设施资源。7．组织资源

宜家的组织模式被称为“世界独有”的宜家组织系统。使得宜家能够享受到利益的最⼤化，例如低税收。正是因为这独特的组织系统，使得宜家的商店开到哪⾥，宜家服务集团就把⼀整套的管理模式和组织形式拷贝到哪⾥。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和⼈⼒资源等等。宜家的商店在这个“⼤管家”的协助下，维持每天的运转。8.企业形象资源

通过多年的经营，⼀家已经建⽴起独特的企业形象。在家居业拥有独树⼀帜的品牌效应，在消费者中也建⽴起了较好的⼝碑，尤其年轻⼈更喜欢到宜家购买家居。⽽且宜家规定了全球员⼯统⼀着装，并且，宜家员⼯的⼯服是以其宜家标志的底⾊——蓝⾊为主⾊调，配以“IKEA”的黄⾊为辅助⾊，强烈的突出⼯服的视觉效果，这也体现了宜家对企业形象的重视，并与供应商及分销商建⽴了较好的合作关系。（⼆）企业的战略能⼒及核⼼能⼒。1.战略能⼒分析（1）财务能⼒分析

宜家拥有雄厚的资⾦资源以及合理的负债数量，他们与许多银⾏都建⽴了良好的合作关系，这就更加有利于他们的资⾦周转，并有效的控制负债。宜家年销售额212亿欧元，这⾜以显⽰出宜家强⼤的经济实⼒。每年员⼯的薪酬奖⾦也是相当可观的，宜家的利润更是可想⽽知。随着宜家在全球各地相继落户，其收⼊与利益也会随之增长。宜家的财务能⼒在同⾏业中很雄厚。（2）营销能⼒分析

宜家主要采取三个营销策略：透明营销、DM营销、⼀站式营销。宜家商店采⽤⾃选⽅式，以减少商店的服务⼈员。在宜家商店没有“销售⼈员”，只有“服务⼈员”。他们不允许主动向顾客促销某件产品，⽽是由顾客⾃⼰决定和体验，除⾮顾客需要向其咨询。其透明营销策略透明到让⼈⼼动。IKEA精⼼地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使⽤规则、购买程序等⼏乎所有的信息都⼀应俱全，宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为⼀体，让你从中学到不少家居知识。其次商品的交叉展⽰很有特⾊，既是宜家卖场的展⽰风格，⼜是宜家家居的经营风格。（3）⽣产管理能⼒分析

宜家的⽣产管理模式相⽐其他家居企业更具特⾊。他们所有的产品设计⼯作由宜家⾃⼰进⾏，但为了最⼤限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进⾏制造外包，每年有2000多家供应商会为此⽽展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到⼤额订单。这样不仅⼤⼤节约了成本，更为⽣产管理提供了良好的流程以⽅便管理。（4）组织效能分析

宜家的低价优势源于其科学的组织架构，严密的管理体系以及⾼超的组织和控制能⼒。宜家真正做到了管理层分系任务，对组织任务分解的合理性作出判断，基层员⼯认真贯彻。统⼀的指挥，合理的分⼯，良好的沟通，构成了良好的组织。（5）企业⽂化分析

宽松的购物环境折射出宜家的企业⽂化——⼈性化、简单、⽅便、⾃给⾃⾜。⾃⼰在店⾥选购商品，⾃⼰把选好的商品带到结账处，⾃⼰把商品运回家，然后⾃⼰把它们组装起来。宜家公司说，这样做的⽬的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好⼀⼀顾客会因此⽽变成⼀个更好的⼈。宜家的企业⽂化是长期积累下来的，他们会竭尽所能降低成本，员⼯也更具沟通能⼒，管理⼈员认真贯彻管理模式。2.核⼼能⼒分析(1)主营业务分析

瑞典宜家集团已成为全球最⼤的家具家居⽤品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公⽤品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，⼉童产品系列等约10000个产品。（2）核⼼产品分析

宜家主要核⼼产品时家居系列，他们更倾向于组装产品，这样不仅⼤⼤解决了成本，减少了空间资源，更为消费者带来了不⼩的便利，顾客可以轻松的把产品带回家，⾃⼰动⼿享受组装的乐趣并从中得到满⾜感。（3）核⼼能⼒分析

宜家运⽤成本领先战略提升企业核⼼能⼒。宜家战略定位的成功就在于他满⾜了⼀个特定顾客群的全部或⼤部分需求。宜家采⽤“基于需求的定位来确定了⾃⼰的发展战略——总成本领先战略，并获得了巨⼤的成功。宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为⼤多数⼈提供美好⽣活，但这种美好不只是功能的实⽤与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可⾏的解决⽅案。在宜家看来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。四. 企业综合战略分析(⼀)SWOT分析1.优势

(1)品牌优势。2005年9⽉，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的\"全球最佳品牌\"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，⽽在此之前连续三年，宜家⼀直位居\"全球最佳品牌\"的前50名。可见，宜家作为⼀个国际知名的品牌，能够吸引众多⾼收⼊和追求⽣活品质的群体。

(2)雄厚的资⾦实⼒。2001年IKEA获取了110亿欧元收⼊和超过11亿欧元的净利润，成为全球最⼤的家居⽤品零售商。(3)领先的营销策略。宜家采取了多种具有⼈性化的营销策略。“体验营销”：IKEA规定其门店⼈员不允许直接向顾客推销，⽽是任由顾客⾃⾏去体验做决定，除⾮顾客主动向其咨询。“信息营销”：IKEA精⼼地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使⽤规则、购买程序等⼏乎所有的信息都⼀应俱全。“⽣动化营销”：IKEA把各种配套产品进⾏家居组合设⽴了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。

(4)产品风格独特，有利销售

宜家产品全部由宜家公司独⽴设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简

约、⾃然、清新、设计精良”的独特风格；宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、⾃然”亦秉承北欧风格。⼤⾃然和家都在⼈们的⽣活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了⼤⾃然：充满了阳光和清新⽓息，同时⼜朴实⽆华。

(5)产品系列⼴泛。宜家产品系列⼴泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。⾸先，是⼴泛的功能。顾客⽆需往返于不同的专卖店去购买家居⽤品。其次，风格范围⼴泛。不同品位的⼈在这⾥都能找到⾃⼰的所爱。但宜家的产品也不是⽆所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。

(6)物流优势。“平板包装”是重要的特⾊，既降低了运输成本，也提⾼了效率，⽽且节省了⼤笔产品组装的成本。为了以最简捷、最廉价的⽅法把商品送到顾客的⼿⾥，宜家把全球近20家配送中⼼和⼀些中央仓库⼤多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，宜家⼜把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。2.劣势

(1)在东西⽅⽂化上的差异。中华⽂化博⼤精深，拥有顽强的⽣命⼒，这是世界上其它的⽂化⽆可⽐拟的。宜家作为⼀个欧洲品牌，在进⼊中国市场时，难免会遇到东西⽅⽂化⽅⾯的挑战。宜家独特的或者说具有欧洲特点的设计风格多多少少有些偏离中国⼤众的消费习惯。中国⼈的消费习惯、宗教信仰、⽣活习俗等都需要宜家进⼀步地了解。

(2)价格。⼀贯以向中低收⼊阶层提供“有意义的低价格”为⼝号的宜家，在中国却成了⾼收⼊阶层的乐园。这与宜家采⽤全球“统⼀商品，统⼀价格”有关。由于欧美国家与中国在经济发展⽔平及消费⽔平⽅⾯的差异，宜家产品在欧美地区即使是⾮常便宜的⼤众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。

(3)宜家的规模可能会使其在全球的活动达到难以控制的标准。有句话“船⼤难调头”，对于规模不断扩⼤的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。但是规模过⼤的后果就是很难统⼀控制全球的标准。3.机会

(1)巨⼤的潜⼒。2004年，宜家在中国市场的销售额为10亿⼈民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中仅占1%，但在单个店⾯的销售和访客数上，宜家

中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨⼤潜⼒。

(2)⼴阔的国内家具市场。相对于世界上其他国家⽽⾔，虽然我国国内家具市场并不是最⼤的，但是，我国巨⼤的国内市场还是为家具产业提供了⼴阔的⽣存空间。改⾰开放以来，我国经济发展⾮常迅速，同时这样的增长还会持续，这对于提⾼我国家具消费，扩⼤我国家具市场将产⽣积极的影响。

(3)宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。例如，宜家瞄准零填埋废物利⽤，减少污⽔处理和使⽤更少的⽔。减少运输和包装、减少碳⾜迹⼜与我国倡导低碳经济⼀致。4.威胁

(1)激烈的竞争。国产品牌的竞争。随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、中国驰名商标双虎家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。此外，宜家在中国的产品也被⼤量仿制，被贴上其他品牌，这对于宜家品牌是⼀种损害。吉盛伟邦、⽉星、红星和⾼⼒等国内⼤型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。

(2)⾏业的价格战。国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤⼒的⼀种⼿段。在中国被视为中⾼端品牌的宜家也不能对被蚕⾷的市场熟视⽆睹。这样更加剧了价格战的激烈程度。(⼆) BCG矩阵分析法1.问题型业务

处在这个领域中的是⼀些投机性业务，带有较⼤风险。这些业务可能利润率很⾼，但占有的市场份额很⼩。这往往是企业的新业务，应对这样的业务增加投资、设备和⼈⼒，以便跟上迅速发展的市场，进⽽超越竞争对⼿。像宜家的家居设计软件，虽然利⽤先进的⼿段帮助⼈们进⾏合理设计，但费⽤相对⾼昂，这⼀类新型业务，有着⾼增长率，但市场占有率还很低。所以，如何合理的安排此类业务能够达到利润最⼤化才是宜家最应该考虑的。2.明星型业务

这个领域中的业务处于快速增长的市场中，占有⽀配地位的市场份额。企业如果没有明星业务，未来就没有希望。在宜家,哪些⼩空间创意就是明星类义务,此类商品极具创意,⼜不失品位,同样价格也很具优势,现在⼈们更喜欢在家⾥摆上⼀些创意⼩饰品,有着⾼增长率,所以创意才是企业的未来。

3.现⾦⽜业务

处在这个领域中的业务会产⽣⼤量的现⾦，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的⾏业领导者，它是企业现⾦的来源。由于市场已经成熟，企业不必⼤量投资以达扩展规模的⽬标。作为市场中的⾏业领导者，该业务享有规模经济和⾼边际利润的优势，能带来⼤量现⾦流。宜家中,耐⽤的组装家具深受⼈们青睐,明显也成为企业的⾦⽜业务,为企业带来⼤量现⾦资源。4.瘦狗型业务

这个领域的业务既不能产⽣⼤量的现⾦，也不需要投⼊⼤量现⾦，⼀般情况下，这类业务常常是微利甚⾄是亏损的。多数情况我们选择放弃。宜家中那些笨重的，不符合其耐⽤简洁特点的家具，不仅不符合宜家的特点，也同样会被社会所淘汰。根据BCG矩阵分析，宜家确定了其企业的产品定位。总之，企业应该果断放弃瘦狗型业务，其次是放弃问题型业务。对于正在⾛下坡路的现⾦⽜业务，从战略的⾓度，也可以在对根据市场发展前景分析的基础上，采取慢慢分离、逐步退出的⽅式进⾏战略放弃。

五．企业的战略⽬标（⼀）企业的愿景

宜家创始⼈英格⽡·坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善⼤多数⼈的⽣活⽔平，⽽且要改善这些⼈的本⾝。宜家公司提倡顾客“⾃给⾃⾜”，这样做的⽬的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好⼀⼀顾客会因此⽽变成⼀个更好的⼈。希望顾客逛宜家能拥有⼀种⽅便、赏⼼悦⽬的购物体验。（⼆）企业的使命

根据宜家的愿景，宜家的企业使命就是：成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者和创造者，并为社会创造相应的经济⽂化效益，⽤⼀组独特的经营活动表达使命。（三）战略⽬标

经过六⼗多年的发展时间，宜家在全球各地拥有数百间家具馆，每年达到数⼗亿欧元的收⼊，其总体规模达到世界⼀流，成为全球最⼤的家具零售商，其竞争⼒不断加强，确⽴其领先地位，市场份额持续上升，企业形象也深⼊⼈⼼。即将在天津开业的宜家，未开先⽕，可见其影响⼒。所以，凡是其成就和成果直接影响企业⽣存和繁荣的⽅⾯，都需要制定长期的战略⽬标。六．战略选择（⼀）公司战略选择

家居⾏业需要是稳定的战略，在稳定的基础上加以创新，吸引更多消费群体。⾸先宜家醉主要选择了稳定型战略，是因为⼏⼗年的发展，以经让宜家成为⾏业中的佼佼者，他们最需要的就是保持现有地位，并不断创新，这体现了产品的多元化战略。宜家在中国市场的成长与发展体现了其在应对市场环境变化中所采取的本⼟化战略。宜家的产品设计、物流配送、促销⼿段、价格策略等⽅⾯的调整和创新有赖于对中国市场复杂性和多变性的认识。针对企业⾃⾝状况和市场环境,宜家应该有选择地采取发展型、稳定型及防御型战略。（⼆）竞争战略选择1低成本战略（1）战略性价格

为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能⼒，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的⽬标成本也会较其他企业低很多，⽽以后的⽣产流程会在这个⽬标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。

“宜家的市场策略是为中国⼈提供廉价的家居解决⽅案。”这是宜家中国负责⼈的⽬标。在今天的宜家店⾥，代表降价商品的黄⾊标识正在增多。宜家将⽬标顾客锁定为家庭⽉平均收⼊为3350元以上的⼯薪客户群体。（2）流线型⽣产作业与领先的物流系统

在⽣产作业流程上，宜家的战略主要有三个⽅⾯：⾸先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑⽊材，还充分利⽤复合塑料等原材料。其次，调整⽣产布局，将⽣产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采⽤平板包装的模式进⾏产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的⽣产布局调整，同时降低了储运的空间，极⼤地降低了产品成本。（3）加强与供应商的合作

合作使得⼀家企业能够利⽤其他企业的优势和规模经济的好处，缩⼩与其它企业在⽣产能⼒⽅⾯的差距。这样⼀⽅⾯可以为本

企业带来⾼效率的⽣产能⼒，另⼀⽅⾯⼜推动了成本领先战略的实施。宜家在全球50个国家拥有⼤约1350个供应商，并与之建⽴了⼀种理性的长

期合作关系。除了与供应商通⼒合作之外，宜家也⿎励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的⼚商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，⽽且还会以最⾼的效率⽣产并运送给各地的分销中⼼。2.差异化战略（1）产品的概念设计

在产品⽇益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满⾜顾客需求，已经不能有效形成企业的核⼼竞争⼒。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的⽂化传递给顾客，从情感上满⾜客户的需求，进⽽保证客户对企业品牌的依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在⼈们⽇常⽣活中的特殊意义，⼒求⽤富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从⽽使⾃⼰与其他企业区别开来。（2）差异化服务

⾸先是针对中低收⼊消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的⼈群，因为有低价、快捷的餐饮⽽成为宜家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采⽤了⾃助购物的模式，⽤详细的产品说明取代了传统的贴⾝店员服务，吸引了很多习惯于⾃助采购的客户；与此同时，宜家的产品展⽰划分为不同的单元，各种家具⾃然地结合在⼀起，客户可以把组合好的单元照搬到⾃⼰家中，免去了费⼒设计的精⼒，⽽这使得⼀些原本不喜欢花⼼思在家具上的⼈同样成为宜家的忠诚客户。

通过以上⽅式，宜家寻求到了那些处于市场边缘，却⼜能给企业带来巨⼤收益的客户群体。七．企业战略实施

（⼀）企业战略实施的原则1．适度合理性的原则

由于经营⽬标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能⼒等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，因此只要在主要的战略⽬标上基本达到了战略预定的⽬标，就应当认为这⼀战略的制订及实施是成功的。宜家在实施战略过程中遇到问题时，要根据现实情况，适当合理改变，只要不妨碍总体⽬标及战略的实现，就是合理的。2. 统⼀领导，统⼀指挥的原则

战略的实施应当在⾼层领导⼈员的统⼀领导，统⼀指挥下进⾏，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业⽂化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建⽴等各⽅⾯才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略⽬标⽽卓有成效的运⾏。3.权变原则

企业应该对可能发⽣的变化及其企业造成的后果，以及应变替代⽅案，都要有⾜够的了解和从分的准备，以使企业有充分的应变能⼒。

（⼆）战略实施的⽅式1.建设⼀个有能⼒的组织

娴熟地实施战略很⼤程度上依赖于有能⼒的⼈才，它决定了组织的运营能⼒、竞争能⼒以及是否有效率，因此，建设⼀个有能⼒的组织是实施战略第⼀位的事情。宜家通过六⼗多年的发展，已达到组织全球化，基本已成为⼀个有能⼒的组织。2.将预算与战略挂钩

预算的分配与战略需求联系的状况既能够促进也能够阻碍实施过程。过少的资⾦会减缓和阻碍组织单位对于战略计划的执⾏能⼒，过多的资⾦会造成组织资源的浪费并降低财务业绩，这两种情况都要求战略实施者深⼊地参与预算过程，认真仔细地检查关键性组织单位的计划和预算提案。3.建⽴⽀持战略的政策和程序

这⼀点是战略实施的关键。它要求宜家根据其战略制定实施⽅案和程序。如果衔接不好，将会给企业带来利益损失。4.开展最佳实践并获取对不断改善的承诺

对找出和采纳最佳实践经验的强有⼒的⽀持是有效实施战略的必不可少的因素。5.建⽴⽀持系统

精⼼组织的现代化的⽀持系统不仅能促进战略实施活动更好地展开，⽽且能够加强组织实⼒，使之产⽣⾜以相抗于对⼿的竞争优势。（三）组织结构采⽤职能型组织结构

⼋．企业发展展望

宜家带给消费者⼀种完全新颖的家居概念和购物环境，让普通⽼百姓也可以拥有更⾼层次的⽣活享受，⽽不必花去很昂贵的⾦钱。宜家的设计虽然有很浓郁的异域⽂化特⾊，但却丝毫不影响它在中国的发展和在中国⽼百姓⼼中的位置。简⾔之，在家居装饰设计中，⼤到家具，⼩到⼀件⼯艺品，只要⽤⼼创作和钻研，都会产⽣意想不到的作品。有了这些理念和精神，成功也许就是⼀步之遥了。相信宜家在以后的发展中，随着宜家在全球各地，尤其在中国的发展，会不断带给我们更多惊喜和实惠。