张高睿分享教练的实践

一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。这是一个展现能力和扩大边界的阶段。动物也可以做到这一点：它们划定自己的领土（当然只是雄性），谁胆敢进入，就让它遭殃。这也是确立长幼强弱次序的阶段。好听儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。此时团队内的竞争很激烈，这可能会导致出色的个人表现，但有时也会以牺牲他人为代价。这这一阶段，人们尝试和发现自己的长处，团队则可以获得增强凝聚力需要的生产力。

这是一个重要和宝贵的发展阶段，但对领导者来说这可能是个困难时期，因为会出现对领导权威的挑战。团队成员在愿意认同之前，才能在将来应用于团队外部时更有效。一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责，并因此满足他们的主张需求。领导者允许挑战是很重要的，但令人遗憾的是，许多领导者觉得受到威胁，蓄势待发并主张自己的权威，以控制整个过程。这需要一个平衡的过程。

团队教练机构经常会遭遇这一阶段，比如为期五天的团队教练中，总会有一天“教练倒霉日”，通常从第二天傍晚开始。但一个好的领导者往往可能在第三天成功“复活”管理。如果这一阶段碰巧有位外来演讲者，他很可能会经历一次不友好的体验，而自己却莫名其妙！这是团队动态因素中必要的，甚至是健康的组成部分，但这些情况发生得比较频繁，特别是在比较保守的英国，相互作用常常被表面迹象所掩盖，因此他们需要更长的时间来解决。

正如我曾说过的，在这个阶段团队是非常富有成效的，这一点也许会阻碍对未来更大潜力的认识。事实上，大多数商业或运动团队很少提前超越这个阶段，很多程度是因为这个阶段对应了目前我们整个西方工业社会能实现的最高程度。超越这个阶段就意味着超越规范，但如果通过教练，超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。

张高睿分享教练的实践任务绩效

据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。然而，当教练成为一种管理方式时，这两种现职可以结合起来。因此，当以教练的方式管理团队时，在团队环境中工作可以做得很好，同时团队也可得到发展。不过，我们也要考虑到团队教练会因工作绩效和团队发展不同而相异。教练团队完成工作与教练个人是基于同样的原则。团队越具有个人和集体意识，表现越佳。

假设某个商业团队正致力于解决一个新的问题，团队领导也许会让成员聚集在一起，通过提问的方式进行教练。如果换成一个大型群体或团队，领导者也许会采用反问的方式，让成员两人或三人一组来讨论他们彼此间的回应，并将结论向整个团队汇报。领导者还可能将这一过程中不同职责的人混在一起以激发新的想法。他自己甚至可能就是两人或三人小组的成员之一。

通过这种方法，团队成员可以确定各自的目标。为了对现实有一个清晰的认识，他们都会付出必要的投入。整个团队的资源和想法得以调动用于集思广益，最终得出可能的选择，达成认可的行动计划并通过团体综合的意志予以推动。当然，团队领导者不仅要提出教练问题，同时自己也要付出。相比以下达指令为主的团队发布会，这个过程需要的时间要稍长些，但只要所有的资源能集中起来，整个团队都有这种认识并具有责任感，那么任务的成效将是无与伦比的。

在某些情况下，团队领导者会进行集体教练，比如回顾团队在过去某个任务中的表现。领导者会要求所有成员对他的问题做出回应，也会要求他们将反馈写下来而不是说出来，这可以使每个成员在同一时间仔细检查自己对整个任务的贡献。

可能的问题如下：

对你来说，这项任务最困难/最耗时/压力最大的是哪部分？ 它要花费你多少时间？ 难在哪里？

下次再遇到的话，你会有什么不同的处理方法？ 谁需要知道你会做出的改变？

你需要什么帮助？谁的帮助？怎么才能得到帮助？

如果你这么做，会对结果/其他人/质量/时间产生何种影响？

每个团队成员接下来就可以简要地跟其它人分享自己的想法，解决变更措施中的矛盾。这个过程很彻底，它要求细节，确保清晰度和理解，提取所有的团队资源，促进所有权和义务，并建立自尊和自我激励。

对某些团队经理而言，这些话好听点是没必要，说不好听就是一堆垃圾。有些人坚持认为工作场所中的参与感、关联感、自尊感、共同的责任感、满意感和生活质量是“我们承担不起的奢侈品”，并且对绩效表现毫无用处。上述理由并无法从另一个方面说服他们，不过随着员工的逐渐减少，不满越来越多，团队无法建立起来，这些事实最终可以让他们改变想法。

张高睿分享什么是教练型上司

教练型上司是指在工作和生活中有效运用教练技术，旨在提升企业绩效，改善员工表现，引发团队智慧，以便多、快、好、省地获得卓越成果的企业管理者。

教练型上司不给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，员工最终还得依靠自己找出解决方案。教练型上司在帮助员工找出问题的解决方案时，所采用的教练技术一般是这样的：通过各种途径了解员工工作中的进展状态、目标、问题背景，然后运用“聆听”、“发问”等教练能力，以及其它的教练方法、策略和工具，激发员工潜能，调动其积极性，从而有效快捷地协助他们找到解决问题的方法，扫清员工成长道路上的障碍。

所以对于一个教练型上司来说，教练技术实质上是打造其团队核心竞争力的工具。通过团队内每个成员自我从业能力的提升，最终实现整个团队绩效的提升。

张高睿分享教练技术之从关注事到关注人

企业成功的根本是人，只有抓住人这个根本，企业才能枝繁叶茂。但传统的管理方式是管事的学问，唯有教练是管人的学问。在强调人才管理的知识经济时代，管理人员必须对事情的关注更多地转向对人的关注！

把员工作为企业最主要的财富已经成为一种时代性的要求。教练型上司的作用体现在制定明确的职责规定上，并需在企业内部营造一种自由的氛围，以激发员工的创造力。

被雀为全球第一CEO（首席执行官）的杰克·韦尔奇说过：“我的工作就是将优秀员工放在适合其发展的位置上，仅此而已。然后，传达理念，分配资源，放手让他们自由发挥，不让自己成为他们的障碍。”他还说：“我们寻找的是善于鼓励、激发和唤起员工奋发向上精神的管理者。”韦尔奇不喜欢“管理”这个词，他认为这个词很容易让人产生一些负面的联想，如“掌控人、扼杀人、使人处于黑暗之中”等。

传统的管理针对更多的还是事，如对员工监督、命令、控制，出发点都是将事情做好。而在教练型上司这里，员工则成为被关注的主体，这也称赞、谈话、说服、幽默等管理技巧之所以变得重要的原因。只有员工被充分地关注与激励，所有的主观能动性才会被调动起来。

由于个性，管理人员也会倾向于某种管理风格，但是，不能以此为理由，忽略对员工的关注！只有管理人员安抚好人心，企业才能蒸蒸日上。

张高睿分享榜样教练 对经理来说，在与团队成员见面的那一刻起，他就应当与他负责的团队成员之间建立一种“正确”的关系。这一点是很重要的。他的行为会被团队成员当成行为模式。他们往往会效仿他，即使最初他们这样做有可能会因为正处在团队发展的融合阶段，想获得他的认同。

如果团队领导者希望建立公开和诚实的团队，那么他需要从一开始就表现得公开和诚实。如果他希望队员们信任他并彼此间相互信任，他必要表现出信任和守信。如果他认为工作以外的团队之间的社会接触会带来益处，那么他需要亲自参与并激发这种接触。

由于大多数个人和团队仍然期望有点儿专制的领导，所以当发现自己的领导一开始就传递出共同参与的信号时，他们可能会感到惊讶，甚至困惑。一些人甚至可能认为这个领导比较软弱或对自己的能力不自信。所以领导者最好第一天就开门见山地描述自己预期的管理方式，并欢迎大家就此提问，以此来打消上述想法。

经理或团队领导者也需要明确自己愿意投入时间和精力去发展团队，似期获得高质量的长期关系和成效，而不仅仅只是想在短期内完成这项工作。如果经理只是口头强调团队建设原则，那么他的回报也只会与他的付出相等。致力于团队进程的奉献是会得到回报的。

如果经理或教练者明白团队只有在达到合作阶段时才能展现出最好的表现，那么他们就会对团队整体和成员个体实施教练使他们在整个团队阶段变化中不断进步。比如，如果一致的目标是提升团队进入合作阶段，而现实情况是团队正处于融合和主张阶段之间的某个层面。这种情况下我们有什么选择？我们该怎么办？