我公司历经过去一年的艰辛苦动，对标管理工作全方位导入标杆管理，广泛开展“立标、对标、达标、创标”管理活动，建立了战略、管理和执行三个层面的指标数据库，使我们今后的工作有法可依、有据可寻、不断创新。
一、 初期困惑，对标困难重重
我公司是为矿井生产供应专业化服务的企业，业务范围涉及矿用大型设备的修理、矿用设备的租赁服务、煤矿工程质量监督与检测、地质测量、煤矿工作面的搬家倒面服务、煤矿矿井巷道掘进、矿山抢救、职工平安教育培训等。由于这一多样性、冗杂性专业特点，使我们一开头不知道和谁对标？怎样对标？找不到标杆。我们的困惑来源：一是涉及产业特别，翻阅大量资料和网上查询，标杆难寻；二是本公司涉及8个不同专业，对标没有先例；三是与煤炭行业不同，无法直接借鉴矿业公司的对标阅历，其标杆与我公司没有可比性；四是目前很多单位与标杆对标以后，很难持续改良，不知道下一步做什么？怎么做？
二、 针对困惑，提出设计要求
为了搞好我公司的对标管理工作，我们提出了对标管理的七个要求，作为指导对标工作的行动指南。一是系统性，保证对标管理实施方案条理清楚、思路顺畅、规律合理、层次分明、目的明确。二是完好性，保障对标管理实施方案所涉及的内容全面、合理、不丢项。三是目的性，对标管理实施方案重点解决公司当前存在的主要问题，
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明确KPI等关键指标，揭示弱项指标，以点带面，使对标工作循循渐进、逐步开展起来。四是特别性，由于我公司的工作特点不同于传统的煤炭行业，其专业化、独特化、差异化特点突出，因此对标管理实施方案在满意集团公司的统一要求以后，还必需从其自身经营特点动身，除了查找本行业标杆以外，查找其它行业的标杆也是我们今后对标工作的重中之重。五是实操性，由于我公司的特别性，在没有胜利阅历借鉴的条件下，我们所制定的对标管理实施方案必需具备可操作性，所制定的指标、制度、标准、流程和方案应当能够实现、执行和落地，的确解决工作中的详细问题。六是成果性，对标管理方案实施以后，在不同的阶段，应当到达不同的目的和成果，并最终实现提升管理和经济效益的双重目标。七是持续性，对标管理是一个长期循环、不断提升的工作，这就要求在首期对标工作完成以后，针对不同时期消失的瓶颈问题或主要问题，持续开展对标工作，以期到达横向改善、纵向传播、持续改良、创标建模的目的。
三、科学对标，建立对标谱系图，引领企业可持续进展 为了满意上述对标工作要求，查找对标工作的切入点是公司先期的工作重点。我们从公司的整体结构、战略规划、部门职能入手，建立神南产业公司对标管理谱系图，设计完成了对标管理的整体构架。 对标管理谱系图从公司的存在价值入手，结合公司企业文化和进展战略，将战略目标分解为盈利力量和管理力量，从12个方面明确公司战略指标，并将这些指标分解到八个中心和十个管理部门，建立了中心、部门管理指标和执行指标，全面表达了我公司对标管理过
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程，也是指导对标工作的'纲领。
四、 寻求突破方法，形成对标指标体系，进行实战对标 由于我公司产业的多样性，很难查找整体标杆对标，为此我们采纳诊断、学习、自我立标、寻标对标、对标实战和持续改良等步骤： 一是初步诊断，提出各类问题200多个，并进行归纳分析。 二是系统学习对标理论，共举办了10多次、近400人次不同规格的培训和辅导班。特殊是“一环四法”的学习和运用，把握了开展对标管理工作的思路和方法。
三是在标杆难寻的状况下，首先自我立标，建立战略指标〔公司层面〕、管理指标〔中心和部门层面〕、执行层面〔车间、班组、岗位〕三层指标体系。
四是在建立指标体系中解决基础管理薄弱的问题。梳理各部门、中心的岗位职责和重要工作及关键工作指标；把各单位关键指标引入绩效考核体系，考核中既要考核指标，同时考核该指标的详细工作过程；注意指标背后反映的问题和工作详情，针对问题建立标准，规范流程，提高了基础管理水平；建立指标的同时，结合本单位的工作实际，创建项目课题，详细解决工作中的关键问题；建立岗位考核关键指标，为下一步个人绩效考核奠定了良好的基础。
五是开展对标实战，查找标杆，解决实际问题。公司战略指标〔大型标杆〕已经建立，通过各种手段，查找与我公司类似的企业进行比较，查找差距，制定改良措施；以不同专业为单位，查找本行业的先进企业作为标杆〔中型标杆〕，从中发觉我们的缺乏，找寻应对
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措施；在某一个工作环节或详细事务处理上〔各岗位〕查找标杆〔小型标杆〕，详细解决工作中的实际问题。
六是树立内部先进标杆，以典范的力气带动全局开展对标工作。20__年，公司在修理中心召开了对标管理成果现场会，树立了修理中心为公司对标管理先进单位，其他中心以修理中心为标杆，借鉴其对标方法和阅历广泛开展对标活动，形成了全员参加的气氛和局面。 七是解决困惑，利用对标思维开展工作。持续开展对标工作是对标工作的难点。很多单位在对标工作开展一段时间以后，就不知道对标工作怎样持续做下去？怎样长期改良？为了解决这些问题，我们首先把对标工作与实际工作结合起来，全部工作都围绕对标开展工作，详细到一个工作环节、一件事务的处理上，削减了两层皮现象；其次，平常留意收集与自己工作相关的标杆，在工作中对比解惑；再次，鼓舞大家始终利用对标思维的方法解决工作中的实际问题，提倡大家“每做一件事，不要急于做，而是看一看、想一想别人是怎么做的？有什么值得借鉴的地方？有什么需要改良的地方？结合我们自己的实际怎样才能做得更好？”
八是分析查找问题，持续改良，快速进步。通过对标，分析查找公司存在的问题，从不同层面，解决问题，求得公司长远进展。在公司层面，使公司战略目标与市场及公司规模〔产能〕相匹配；深化分析预算编制和审核环节存在的关键问题；如何分析和占据市场，寻求主营业务的突破；转变管理观念，破除墨守成规，追求效益第一；深化开展“对标挖潜，降本增效”活动。在公司下属中心层面，解决
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库存积压的问题，建立规范的打算提报机制；合理利用资源，盘活固定资产，提高经营效益；明确专业化、独特化、产业化的真实含义；合理调整二次安排方案，精简管理队伍；解决本钱费用过高、利润过低，企业长期进展没有动力等问题。
以上述工作作为对标专题，开展不同层次的立标、对标、达标和创标工作，使工作持续长期开展下去。
五、20__对标管理取得的经济效益及管理成果
经过近一年时间的努力，我公司在对标管理成果方面主要表达在以下五个方面：
一是机电设备修理中心从实际状况动身，对标先进、对标行业标准，从微小处入手、通过建立作业标准、流程、制度，坚持抓好过程管控，提高设备检修质量，主动推行本钱管理各项措施，取得对标改良项目20个，带来经济效益120万元，已成为我公司对外品牌展现的窗口。
二是掘进中心在20__年5月份开头，各级人员分多次到优秀矿业公司、车辆4S店，物流中心等单位对标学习，通过优化生产工艺、流程、调整人员配比，改良基础管理，如今该中心平均单月进尺由原来不到1000米提高到20__米以上，月产值突破1000万元，质量标准化管理和基础工作都有了长足的进步。该中心已成为柠条塔矿业公司掘进队伍的标杆，给公司的掘进工作树立了品牌，为后续队伍的进展壮大、业务拓展起到了带头作用。
三是搬家中心组织人员到神东煤炭集团公司对标学习，从平安、
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技术、工艺流程等方面进行深化的沟通学习，改良支护、回撤工艺、细化考核体系、提升平安生产管理水平。陕煤化集团首套7米大采高红柳林2502工作面回撤，打算25天，实际用时13天平安顺当完成工作，制造了神府地区在平安基础上搬家回撤速度第一的标杆。 四是财务部从财务档案的详细规定进行对标，查找差距和缺乏，对前期财务档案进行整理规范并进行全年连续编号，装盒摆放，从源头上使报销单据的填写详细化、原始凭证的粘贴规范化。
五是建立了三级指标数据库，转变公司基础管理薄弱的环节，为公司系统性、持续性对标打下基础。战略指标：建立公司整体战略指标，指标包括11个一级指标和81个二级指标。管理指标：建立各部门、中心管理指标，指标涵盖10个管理部门和8个中心，约400个二级和三级指标。执行指标：执行指标数据库侧重解决各部门、中心的主要和详细问题或瓶颈问题。 六、20XX年对标工作目标
20XX年将是我公司深化开展对标和持续改良的一年，是对标管理实战与创新的一年，也是对标管理喜结硕果的一年。 一是推行三级对标管理。20__年公司建立了三级指标对标管理数据库，并相应明确了20XX年的对标指标，为此我们将开展三个层级的对标管理工作。战略指标对标：是基于公司战略目标和战略举措的标杆管理及对标学习活动。20XX年公司将从财务、市场、平安、生产力量、人力资源等多个方面建立了公司指标，主要包括竞争力量全面对标及整体提升。这些指标是公司20XX年的奋斗目标，也是对
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标找差、持续改良的工作过程。管理指标对标：依据公司的实际状况，管理指标落实到各中心和管理部门。特殊是许多量化的管理指标直接与公司的绩效考核挂钩，其目的就是提升管理水平，扭转基础管理相对薄弱的局面，增添管理干部的责任感和使命感。通过提高管理水平，带来效益的巨大提升。执行指标对标：为有效解决各中心和部门的实际问题，公司建立了23个项目课题，这些项目涵盖了公司各单位的主要瓶颈问题。从今年起，23个项目课题开头实施，要求在执行中不断改良，不断查找标杆、不断修正改良方案，不断建立新的标准，把“立、对、达、创”融入到整个对标管理过程。
二是全面开展“对标挖潜，降本增效”的全员活动。20XX年，我公司通过对标不断技术创新、盘活固定资产、优化生产工艺、降低生产本钱、提高生产效率等手段，力争实现降本增效800万元的奋斗目标。
三是对标工作推行打算管理制度。20XX年，对标工作推行工作打算管理制度。每月提报下月对标工作打算上月对标工作总结，并将此列入绩效考核之中，通过该项工作，指导对标工作有打算、有步骤、有方案地有效实施。
四是对标管理工作注意解决实际问题。每个中心、部门，每月要结合自己的工作实际，查找一个标杆，解决一项详细问题。通过设立公司“重大问题对标专题”，集思广益，全员对标，寻求重点突破。例如库存积压问题、市场开发问题、执行力问题等等。长此以往，对标管理睬贯穿到我们的每一项管理工作中，其解决问题的手段也会变
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得快捷、透亮、高水平、可衡量，使该项工作不断推动，形成小跑不停的工作状态。
五是利用现场会促进对标工作的开展。通过降本增效现场会、管理创新现场会、指标检查评比现场会等各种专题性现场会，深化挖掘企业内部标杆，查找“亮点”，开展向标杆学习的活动，寻求本单位在某一方面的管理突破，促进对标工作的深化学习和阅历传播。
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