“互联网+”时代下的学习型组织与领导模式转型

“互联网+”时代下的学习型组织与领导模式转型

作者：吴柄锐 王飞

来源：《经济研究导刊》2017年第29期

摘 要：在互联网时代，企业内外部环境快速变化，组织为适应环境和谋求生存必须不断进化。学习型组织为组织的学习和变革指明了方向，在组织变革的同时，相应的领导模式也需要顺势而变，这样有助于打造一个有效的学习型组织。 关键词：互联网时代；学习型组织；领导模式转型

中图分类号：F47 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）29-0175-02 引言

自“互联网+”出现在2015年李克强总理的政府工作报告中。如今“互联网+”已被提升至国家战略。在“互联网+”的经济时代背景下，由于有大量的知识型员工，较难监控工作过程和衡量工作结果。组织结构变革和知识型员工的特点说明了在“互联网+”时代组织领导所面临新的挑战，领导者要树立创新观念，用以引领企业积累知识资本的工作。因此，在组织集体焦虑的互联网时代，探讨本时代背景下组织的构建和领导力的转型有很强的理论与实践意义。 一、理论文献研究 （一）学习型组织

麻省理工大学的教授Forrester在 1965 年就借用了系统动力学的原理提出了有关学习型企业的构想，在其著作《企业的新设计》中比较具体地构建了未来的企业组织的形态。福瑞斯特认为，新型组织首先是层次扁平化的、结构开放化的，其次是更多以合作关系为导向的一种能不断进化地调整结构关系的形式。到了1990年，Forrester的学生Peter Senge在其基础上从能力和技能角度发展了学习型组织理论，提出了的学习型组织的五项修炼模型。

Peter Senge的《第五项修炼》引起了学术界的对学习型组织的研究浪潮。佩德勒和马席克等从学习与变革的角度提出，在学习型组织中学习被战略性地结合到未来的组织需求上，它帮助其成员学习并不断改变组织本身的组织[1]。鲍尔沃尔纳从组织构建的角度出发，总结出组织学习包括意识学习、消费学习、引入学习、确定学习和融合学习由浅入深的五个阶段。伊顿·劳伦斯从组织的障碍角度分析了构建组织的障碍，认为存在于员工内心的个体障碍和企业文化造就的组织障碍是妨碍向学习型组织变革的综合征[2]。

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国内学者对有关研究虽开始晚，但也有宝贵的研究成果。比如，在对学习型组织概念的界定上，多数学者较认同学习型组织是让员工充分发挥创造性，进而在组织中扩散形成种群体性的学习气氛，借此能同时实现个体价值和组织绩效的大幅提高。在学习型组织的构建上，叶文等人以扩展性元记忆目录发展了基于交互记忆理论的知识共享模型，并分析了模型中各因素的相关性，还提出对未来研究的结构方程式[3]。在组织发展障碍上，陈涛认为，学习型组织在学习认识、学习内容与实践的结合、学习方式和学习效果四个方面过于急功近利，导致阻碍组织的渐变过程[4]。 （二） 领导模式

有关于领导模式有关的研究，国内外学者对变革型领导模型已有多年研究，尽管在概念、结构、研究方法及方向上都有相应的成果，但还存在部分局限性和能够发展的空间。国外学者 Bemais提出了愿景领导理论，将领导者定位为 “组织设计师”的角色，强调在了解员工的基础上如何建立起组织的共同愿景，总结了领导者在变革型组织时的几种常用策略。

国内学者与国外学者的研究有时相左。比如，国内部分学者认为，变革型领导力在理论上不属于领导行为，这只属于一种“魅力领导”，而不能归为行为描述，无法经培训而实现短期效果。张铁、王艳等人的成果表明，领导者在组织企业变革的过程中，应该把整合利用政策优势、经济杠杆、前途光明的项目明确为管理的目标[5]。 二、互联网时代的组织学习与领导模式的变革 （一）互联网时代的组织学习的转型

互联网时代，市场环境瞬息万变，需要组织有很强的学习能力，做到根据市场变化及时反应。但建立有效的学习型组织并非易事。企业可以根据以下几点来结合实际情况来构建合适自己的学习型组织。

组织需要培养问题意识和反思精神。组织在进行学习时应该着重问题，并在组织反思时充分发掘个体创造的潜力，这样使组织能够应对内外部环境的快速变化，进而实现组织的升级和发展。组织反思需要组织能够坦诚正视问题，不把问题单纯地归结为外部市场竞争的激烈而迟迟没有有效作为，而是更多地寻找组织内部的原因和解决问题的办法。

组织需要将隐性知识转化为显性知识进行共享学习、团队学习。互联网时代的学习需要注重共享，学会分享心得和体会。另外，学习型组织也十分注重团队学习，通过学习团队来发现、研究及解决问题。比如，如今许多企业管理正充分利用新媒体，包括一些传统国企也在积极探索使用新媒体对组织进行管理。目前企业的一些线上平台特别是与新媒体相关的平台已不仅公司的形象代表，还成为了交易的平台，并可以是组织进行内部团体学习的分享平台。 （二）互联网时代的领导模式的转型

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通常在一个组织中不是只有一位领导者，学习型组织中的领导者按领导对象的不同分为局部领域的领导者、执行过程中的领导者和组织变革的领导者三类，分别由不同的领导者担任。一般来说，最高领导人肩负着组织变革的领导重任，而局部领域领导者通常存在于基层中有能力的员工或是一个小团队。 1.组织变革的领导

在互联网时代，根据环境变化重新设计组织的这类变革通常由最高领导着手策划。领导者要建设有效的学习型组织。这是一项系统工程，它包含愿景、价值观、集体思考等数个子项目。领导者想要完成艰巨的任务，需要通过整合和调动组织中的各种资源，如团队、物质保障等。领导者可以通过设计和发展愿景来调配资源，通过在个人与组织的价值观之间创造的一致性，使成员认同组织，形成凝聚力。所以，这类领导要具备很强的系统思考能力、整合能力来扮演好总设计师的角色，还需要时刻接受愿景的召唤扮演好仆人的角色。比如，阿里巴巴集团在创业初期，有“十八罗汉”跟随马云的互联网第一电商的愿景一起创业。然而伴随着阿里巴巴国际化的发展，公司引入的一些国际高管因为种种原因相继离开，缺乏共同愿景和文化差异就是其中的主要原因。在如今全球化的互联网时代，领导者需要在设计系统时考虑愿景和文化差异的整合问题。 2.执行过程中的领导

领导者要在执行的过程中领导拥有技能的员工。这些领导者不仅要为下面的局部领域的领导者提供支持，还要同时在培养学习范式的过程中起到榜样作用，在这个过程中促使有创新精神的局部领导者加强沟通协作。他们通常扮演着工程师或教练的角色。身为项目的工程师，要具备在灵活沟通的前提下提升执行、监督能力。身为组织的教练，要具备授权、激励能力来调动知识员工，而不只是他们发挥所长。授权可以帮助实现共享领导，在组织的成员中建立信任，除了能对员工进行内在激励，还能使他们丰富经验，满足其自我超越自我实现等高层次的需求。在互联网时代，安永公司通过GAAIT系统创造了知识社群的学习模式，普通员工在经过经理的授权后也能使用全部功能，这不仅使得全球的员工能相互提供知识指导，也激励员工主动通过这个系统去学习，提升自己进而促进企业服务水平的提高。 3.局部领域的领导

局部领域的领导者最直接最主要的领导对象是知识、技能和经验。这些领导对象与领导者自身不可分割，因此，他们主要肩负着组织有效实践的职责，具体表现为批准实践并在实践中积极参与来管理自己和他人。局部领域的领导的实践能够检验组织的学习能力是否有助于提高组织绩效，因此他们是基层组织中学习创造的中心，也是培养组织学习方法和能力上的关键要素。局部领域领导者要具备充分的专业知识和技能，才能扮演好专家和教师的角色。他们也同样需要良好的沟通技能，不仅要引领好一线员工，还要向上进行沟通，以保证信息通畅。例如，员工众多的京东集团在人才团队的建设上要求是稳定二八结构，即在80%的“钢材”员工中

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也要保证有20%的局部领域的领导者。这些管理人员需要将局部领域的领导的技能和知识向下传递。 结语

“互联网”已经成为一个时代的名词。在我国“互联网+”的国家战略下，组织的转型是社会发展的必然导向，否则会很容易地被淘汰。由于学习型组织为企业的转型提供了一个很好的发展方向，因此要总结研究学习型组织的理论以及互联网时代构建有效学习型组织的手段。随着组织结构的转型，互联网时代对领导者也提出了新的要求。在此时代下，学习型组中的三类领导各自的特点不同，这在上述案例中有明显的体现。虽然组织的转型是时代趋势，但这不代表组织转型就一定能保证组织的长久生存，处在转型中的组织还要传承优良传统价值，并规避好整个过程中的风险。 参考文献：

[1] Watkins Karen，Marsickvicto.Making Learning Count： Diagnosing the Learning Culture in Organization[J].Advances in Developing Human Resources，2003，（5）：132-151. [2] Law Renceton.Some Thoughts on Turning the Government Organization into a Learning Organization[J].2009，（2）：62-69.

[3] 叶文，褚建勋，汤书昆.学习型组织中的虚拟团队知识共享模型研究[J].管理学报，2009，（11）：35-37.

[4] 陈涛.构建国有企业学习型组织的思考[J].山东社会科学，2010，（2）：113-114. [5] 张铁，孙明贵，王艳.隐性领导与组织的知识创新研究[J].现代管理科学，2015，（12）：67-70. [责任编辑 兴 华]