经营管理 Ｃｈｉｎａ ＳＣｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｒｅｖｉｅｗ ●Ｉ 浅析建筑工程施工的成本控制 任改革 （内蒙古神华建安公司内蒙古乌海０１６０４０） ［摘要］成本控制是建筑施工单位在工程建设中生存和发展的基础和核心，在各个施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重 要的环节，本文分析目前建筑施工单位在成本控制中普遍存在的问题，并提出了几点建筑单位成本控制的改进措施 ［关键词］建筑工程施工企业成本控制 中图分类号：Ｔｕ７１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００９－９１４Ｘ（２０１３）０７－０１３１－０２ 一 进行成本控制的必要性 所谓成本控制是指在成本形成的过程中，对项目施工所需消耗的人力、物 质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内， 达到成本控制目的，提高企业经济效益。 随着市场经济的发展，建筑单位在各个方面ｌｆ缶着激烈的市场竞争，企业能 否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高 工期短、 造价低的建筑产品。因此成本控制成了建筑管理的核心内容。 １ １施工成本的影响因素 建筑工程的施工成本主要包括：（１）直接费：其中包括材料费、人工费以及 机械的台班费等 （２）管理费：如施工管理人员的工资、工程所需的办公费、招 投标费、其他管理人员的工资等。（３）进出场费：指施工人员、机械设备及有关 辅助材料的进出场费。（４）ｌＩ缶建费：工程所需的临时房屋建筑费用或租赁民房的 费用等。（５）业务费：指工程施工现场所发生现场招待费、治安维护调解费、以及 其他协调费等。 影响施工成本的因素主要包括：（１）外部因素。施工企业要创优质工程，就 必须增加相应的劳动定额和材料消耗定额，使施工费用增加；随着造价改革发 展，逐渐改为按工程对象取费，使价格构成更接近实际成本；国家安全和环保 条例日趋完善，使建设工程施工现场管理规定的实际发生费用增加；都市化的 发展造成的施工场地短缺、运输困难复杂、施工难度增加等原因都造成了施工 成本的增加。另外，自然条件，如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接 地影响成本。Ｑ）内部因素。因施工质量、协调、现场管理等问题造成的施工过程 中的返工造成的浪费；因加工或采购出错、材料不合适或不符合规格性能等要 求造成的材料费的浪费；技术不熟练、图纸错误等施工队伍业务水平原因带来 的费用的提高；对项目法施工的认识不到位和对项目管理的内涵把握不准确， 项目承包采取一包了事的简单形式，造成成本加大；由于实行分权制的粗放管 理方式，项目管理部被给予了过大的权力，这种分权制下的项目承包经营责任 制，由于在施工过程中形成了公司、分公司、项目经理部等多级利益主体，很容 易出现政令不畅、以包代管、以包抗管的局面，导致施工和管理成本增加，企业 整体效益流失。 １ ２目前简直施工单位成本控制中存在的问题 （１）人员素质问题。近年来，我国的项目管理已取得了丰富的经验，进行了 大量的创新，形成了一整套施工项目管理理论和行之有效的科学方法，并逐步 建立了与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准等，既推动了施工项目 管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展，又促进了我国项目管理与国际 同行业项目管理的接轨。但是，我国建筑施工企业成本管理水平较低，除了体 制方面和行业方面的客观因素外，企业和项目经理部中成本管理人员的素质 较低，未能更好地将理论与实践进行有机的结合，这是造成成本管理水平较低 的主要原因。 （２）执行力度不够。项目经理是项目管理的承担者和实现者，既要对项目的 成果性目标向建设单位负责，又要对项目管理的效益性目标向企业负责，这样， 若没有具体、明确的责任、权限和利益，则会从根本上影响其对本旌工企业和建 设单位的责任。此外，项目部其他管理人员的责职和权利也要得到落实，没有按 既定的规划和方案实施，管理程序步骤的随意化，成员的职责、权利都会受到一 定的影响，容易打消员工的工作热情。因此，在施工过程中，应根据成本管理的 条件、内容及采用的成本控制方法，克服流于形式、管理表面化的现象，按成本 控制的程序进行施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件 资料和编制成本报告工作，才能使成本投入最低化，利润最大化，以达到企业的 预期目标，为企业的发展提供更大的空间 ＝ 建筑工程施工成本控制的具体措施 ２．１建立一个完善的成本管理体系 要实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制 工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为 项目经理，首先应全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥， 解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工 的每～个环节实施成本最低化，且有序到位，以达到可能实现的最低目标成本 的要求。 另外，我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者 以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了 成本管理的责任，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进 一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要 有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为 节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和 责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标， 在项目施工中显得尤为重要。 ２．２施工前的成本控制措施 施工准备阶段的成本控制是事前控制，这个阶段工作的细致与否将直接决 定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备阶段的成本控 制，要做好以下几个方面的工作：（１）首先是要依据“标书”和签订的施工合同 确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制 目标，打好成本控翩的基础；（２）做好施工之前的实地调查研究，包括施工环境、 场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可 能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金 的组织协调能力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。依 据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织 设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成 本；（３）对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设 计、施工进度计划，优化施工方案。把工程项目成本控制责任分解到工程部门、 财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全面、全员的成本控制体系， 并对项目总成本目标进行修正，提高其合理性和可行性。这也关系到工程施工 企业成本控制的成败。 ２．３工程实施过程中的成本控制 施工阶段的成本控制是整个成本控制的关键阶段，这个过程中的成本控制 应当是动态的，因为施工条件的变化具有不可预测性，影响施工的内外因素较 多，因此在实际环境发生变化后，各种计划都应及时进行相应调整，使施工成本 始终处于可控状态。（１）做好信息收集。除随时掌握施工进度，质量信息，材料消 耗，还要收集财务信息，市场材料价格，人工价格信 息，根据收集的各种信息，不 断纠偏，把增加的工程施工成本控制到最小；（２）注意材料节约，据统计，材料费 一般占直接工程费的７０％左右，因此要通过加强现场管理和选用新工艺、新材 料，尽量减少材料消耗；（３）提高全体施工人员的成本控制意识，并结合有力的 奖惩机制，对实施成本控制成效显著的部门、个人实行奖励，对乱扔材料造成损 失的要处罚，激励全员对施工成本控制的积极性，以便从材料的采购、领用等 方面真正实现成本最低的目标；（４）工程施工是一个系统工程，如果协调工作做 的不好，将会影响工程进度，造成人力、物力和财力的浪费。各施工部门要互相 协调，防止出现窝工、停工。组织专业队、实行流水作业，提高效率，保证工程进 度。在这个过程中，项目造价管理人员责任重大，应注意施工现场亲自核实，对 每月的成本原始资料进行收集整理，严格控制项目的每一笔支出，做到先算后 干，边干边算，发现问题，及时分析及时将实际成本与预算成本进行比较，看两 科技博览｝ １３１ 经营管理 Ｉ■ Ｃｈｉｎａ ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｒｅｖｉｅｗ 精细化管理在引滦尔王庄管理处的应用 王永早 陈立杜长春 ３０１８０２） （天津市引滦工程尔王庄管理处［摘要］随着社会和科技的发展，社会分工越来越细，精细化管理应运而生，引滦工程尔王庄管理处通过推行精细化管理模式，对原有管理体制进行改进 以望达到节约资源，提高效率的目的。 ［关键词］精细化引滦尔壬庄管理处 中图分类号：ＴＶ６６３．８ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００９—９１４Ｘ（２０１３）０７—０１３２—０１ １尔王庄管理处搞精细化管理的目的 引滦工程建于１９８３年，是上世纪七十年代以后，天津出现严重的水源勉机 的情况下，经国务院批准的重点工程。尔王庄管理处是引滦工程的—部分，管理 ２．２水闸管理。在水闸管理中实行水闸责任制，责任到人 管理范围包括：水闸启闭、设备检查、巡视检修、卫生保洁、设备设施保养等 各项管理；制定考核管理办法；巡视检查管理办法；水闸各种启闭记录、调度通 着８座泵站，１８．５公里明渠，６．４８公里暗渠，一座库容为４５３０￣立方米的平原水 库和ｌ７座闸涵，常年担负着向天津市区、滨海新区和武清开发区的输水管理任 务，是引滦入津工程的重要输水枢纽，也是我国北方城市供水泵站装机容量最 知、检查维修记录专人负责。 ２．３渠库管理。在明渠、水库精细化管理中主要针对明渠２ｏ／ｚ￣里责任段和 水库库区管理。其中明渠管理实行分段承包管理责任制，责任到人，定期考核； 制定明渠管理考核办法，完善和健全管理组织机构，确定标准段；责任人按照责 任分工巡视检查责任段。水库管理同样实行责任制承包；制定考核管理办法， 大、输水功能齐全的水工建筑群体。它的特点是管理范围广，机构多、重要且复 杂，在这样的情况下管理显得尤为重要。 随着社会分工的越来越细，专业化的程度越来越高，精细化管理已成为大 多数企业获得可持续发展的重要管理模式。精就是去掉工作中粗劣的东西，细 就是注意工作中的细节。精细化管理是以规范化为前提，系统化为保障，数据化 为标准，信息化为手段，把工作的焦点放在每—个细节上，以获得最高的工作效 率。尔王庄管理处搞精细化管理就是想以最实用、最简便的管理方式来获取工 建立健全管理组织结构，实行定期考察和不定期抽查；对水库重点部位和特 殊部位每月进行巡视检查等使明渠和水库的管理达到标准化、精细化、规范 化标准。 ２．４信息管理。在信息化管理中以计算机网络为基础，推行办公自动化， 简化工作流程。具体做法为大量配置计算机建立局域网，实行网络办公、网络打 印、文件传输、公文管理和档案管理。对各类信息进行精简细化，建立局域网网 作中最大的效果，达到单位可持续发展的目的，确保其安全输水。 ２尔王庄管理处搞精细化化管理的具体做法 搞精细化管理要坚持从易到难、从简单到复杂的原则，从基本制度抓起，从 站，内容包括水利要闻、本处新闻、泵站应用技术培训教程、通知公告、政策法 规、职工论坛、创建文明单位、处长信箱和纪检信箱等方面。网络办公包括输水 系统、设备数据库、考核办法、食堂用餐统计、工资查询系统和引滦信息系统等。 文件传输建立了腾讯通ＲＴ）（系统，以最快捷的方式互通信息和资料，大幅度提 高了工作效率，充分体现了现代化网络优势。 看得见的事抓起，即从最关键环节抓起，逐步向日事日毕、Ｅｔ清日结推行。精细 化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，事事有标 准，事事有考核。尔王庄管理处的精细化管理始终贯穿这一原则，其主要表现在 以下几方面： ２．５水文管理。在输水调度和水质监测管理中建立输水调度岗位责任体 系，明确责任，细化分工，严格履行流程化管理机制，推进信息化管理模式，达到 准确、量化、信息化的管理标准；强化输水调度人员的业务素质，定期对水调人 员进行培训。建立和完善水质监测的各项制度体系，规范水质人员的操作程序， 提高化验项目的准确性。 ２．６人事管理。在人力资源管理中建立精细化管理工作的四个体系，即岗位 工作体系、工作标准体系、绩效考核体系、管理制度体系。督查各科室考核工作， ２．１泵站管理。在输水泵站精细化管理中主要针对运行、设备、维修、资料、 事故未遂、工作环境、库房等管理方面 其中，运行管理包括设置每日值班人员 标示牌，定时打卡机，安全监视摄像头；编制泵站运行操作手册、规范运行操作 程序及设备设施巡视路线；编制和完善各种规章制度、故障分析手册和应急预 案。设备管理包括确定设备设施关键点管理，对其进行定人、定则管理，加强设 备的巡视检查。维修管理包括制定和完善设备清扫程序、设备检查流程和建立 设备检修档案；对维修工具实行分类摆放定位，明确责任人；检修人员定时对泵 站设备进行巡视检查，业务工作实行定人定则。组织定期培训，提高技能。例如， 泵站历年的职工技术比武。资料管理包括资料摆放衔接有序、定位清晰，其归 档、整编、借阅要有完整的程序，定人定责，实行专人管理，明确工作职责和工作 内容。事故未遂管理包括建立评审组织，制定评审组织职责、职权，评审标准和 组织培训工作和负责全处安全生产工作。在工程管理中健全和完善维修工程组 织，定人定责，在项目运行上严格实行流程化管理，以简化程序、手续完备、相互 协调、相互监督制约为原则，对管理责任、范围进行界定，屡顺各部门关系，制定 Ⅸ尔王庄管理处维修工程项目实施管理的规定》。规范工程资料做到齐全、标准。 ３尔王庄管理处搞精细化化管理的效果 一奖惩办法。工作环境管理包括办公室、宿舍清洁卫生、窗明几净、物品定位、摆放 有序，责任区标牌明示，定人定责建立管理制度。库房管理包括库房内所有物品 按照不同种类和型号进行合理摆放，标签明示，建立计算机查询系统实行动态 管理，定人定责实行专人管理。 年来随着精细化管理在尔王庄管理处的应用，各种规章制度体系的建立 给各部门加大管理力度和执行力度提供了依据，使职工们对自己本职工作的内 容、职责、权限、标准等都有的清楚的认识，大大提高了员工的工作效率，从而使 管理处整体管理水平等到了大幅度的提高。 者是否基本吻合，并提出处理意见或措施。 ２．４建立考核制度和奖励机制 三．结语 在当前市场竞争日趋激烈的情况下，降低成本是施工企业在竞争中生存、 发展乃至壮大的必然选择，希望每个施工企业能把成本控制重视起来。建筑工 程施工成本控制具有多变陛和长期性的特点，在实际项目实施过程中应因地制 制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任 落实到施工管理的每个角落和每一个人。全面成本管理是全企业、全员和全过 程的管理，亦称”三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容， 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制中人人 宜，针对不同的工程规模和工程类型，灵活地选择适宜有效的成本控制措施。 今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能 力的竞争，只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项才能很好的 解决，作为项目管理的重中之重—成本管理，每个施工企业都应根据自身的特 点，结合每个工程的具体情况，制定一套详细的成本管理方案，组建强有力的项 目管理班子，从而促进和改善经营管理，不断挖掘企业潜力，降低成本，提高效 益和企业的社会竞争力。 有责却人人不管，成本控制的最终目标是获得经济效益，为了达到这个目标，就 必须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。每个月组织有关职能部门和 主那业施工队负责人召开成本核算考核会议，对于费用节超情况进行分析说 明，并提出具体的奖惩建议，然后根据施工生产任务完成情况、成本计划实施情 况，作出具体的成本兑现和奖惩决定。同时，对于作业层的奖惩要进行记录， 作为项目竣工后最终考核依据。 Ｉ３２ ｌ科技博览