全面协同_创新致胜之道_技术与非技术要素全面协同机制研究

文章编号:1003-2053(2006)S1-0268-06

科　学　学　研　究StudiesinScienceofScienceVol.24Supp.

Aug.2006

全面协同:创新致胜之道

———技术与非技术要素全面协同机制研究

郑　刚,梁欣如

(浙江大学国家哲学社会科学创新基地,浙江杭州310058)

摘　要:在分析总结国内外有关技术创新过程中协同问题研究现状的基础上,基于全面创新管理(TIM)的崭新理论视角探讨了技术创新过程中技术、战略、组织、文化、制度、市场等各关键要素的协同问题,首次提出了各创新要素全面协同的概念,并提出了C3IS五阶段全面协同过程模型,认为实现全面协同一般来说应该经过沟通、竞争、合作、整合、协同五个阶段。对于了解企业技术创新的过程,促进技术与各非技术要素的协同,从而提升创新绩效具有现实指导意义。3

关键词:技术创新管理;全面创新管理(TIM);全面协同;CIS全面协同过程模型

中图分类号:F270　　　　　文献标识码:A

　　近年来我国企业技术创新取得了长足进步,但仍存在一些不容忽视的问题。浙大创新与发展研究中心(RCID)的一批学者(包括本文作者)在多年理论研究和长期企业现场调研中发现,很多技术创新项目效率不高或没有实现预期效益,主要不在于技术要素(如研究与开发、产品与工艺创新及其技术平台建设和技术基础设施等),而在于企业的战略、文化、组织结构与流程、制度(包括产权、激励制度等)、市场(包括营销)等非技术要素与技术要素没有全面协同

[1]

没有协同好。根据中国企业联合会与企业家调查队

对1000家企业的问卷调查,能够对企业10年以上的战略做出规划的企业仅占5.20%,对于技术创新战略进行明确规划的就更少。其后果就是造成对技术创新缺乏长期战略眼光,创新决策的短期利益导向、盲目性和随意性,不愿冒风险投入足够的研发经费,创新绩效自然难以提高;

(3)缺乏激励技术创新的机制和制度安排。如联想集团在20世纪90年代相当长一段时期内发展势头趋缓,一个重要原因就是其产权和激励制度不到位。后来通过股权改革和一系列增强激励的制度措施,并调整了发展思路,大大激发了联想员工的创新积极性,企业也重新取得较快发展;

(4)层次重叠、条块分割的组织结构以及流程的不畅往往影响了研发速度和响应市场时间,制约了创新速度与绩效。例如,1998年以前的海尔事业部制的组织结构下,集团各部门对客户的反应速度平均36天,国内采购周期为10天,一度影响了企业竞争力。1999年以来通过实施流程创新和组织结构创新,从原来的事业部制结构调整为与国际接轨的扁平化的流程型网络结构,大大提高了组织的创新效率和灵活性。

。

1　问题提出:我国企业技术创新过程中存在

的严重不协同问题

　　(1)观念、文化创新滞后于技术创新。RCID对我国100余家大中型企业的调查发现,大多数企业的文化类型是效果型(占61.2%)和秩序型(1311%),仅6.5%的企业是创新型文化。创新文化的缺乏往往导致技术创新得不到高层领导的足够重视,在人财物等资源方面也往往捉襟见肘,因而难以实现理想的技术创新绩效;

(2)缺乏明确的技术创新战略,或与经营战略

　　收稿日期:2006-03-17;修回日期:2006-05-18　　基金项目:国家自然科学基金资助项目(70372018);浙江省哲学社科基金资助项目(N04GL01)　　作者简介:郑　刚(1975-),男,山东泰安人,讲师,博士,研究方向为技术创新管理。

梁欣如(1976-),女,陕西西安人,博士研究生,研究方向为技术创新管理。

　增刊郑　刚梁欣如:全面协同:创新致胜之道

・269・

(5)技术与市场脱节,存在较严重的不协同(界

面问题)。一方面大多数企业缺乏核心技术,技术能力欠缺,另一方面部分企业则走向另一极端,存在“核心技术”情结,一味追求技术上的高精尖,认为只要产品技术含量高,不愁没销路,导致技术与市场的严重脱节和不协同,大大影响了创新绩效。西湖电子、万燕曾经就是这样的例子。

Tidd等也指出,许多创新没有实现其预期的最佳效益的一个重要原因正是没有采用系统的方法,

[2]

忽略了系统中各要素间的相互关系。国外资料也表明,只注意抓研发中心建设而忽视其他非技术

[3]要素的企业中仅有约25%取得较好的创新绩效。造成企业技术创新中上述问题的深层次原因在于对新形势下竞争环境和市场需求变化对技术创新的更高要求缺乏足够认识,缺乏系统、全面创新的理念指导,在创新管理中缺乏全面协同思想。

传统创新管理理论由于受当时条件的限制,缺乏对当今环境剧烈变化和创新过程日益复杂化的认识,无法在新形势下为企业提供一个科学有效的创新管理范式来指导实践。在长期从事技术创新管理研究并总结国内外创新理论与实践的基础上,RCID以许庆瑞教授为首的一批学者2002年在国际上首

(totalinnovationmanage2次提出了“全面创新管理”

ment,简称TIM)的创新管理新范式,以求在新时代条件下丰富发展创新管理理论,并为我国企业适应竞争环境的变化进行科学有效的全面创新提供理论

[4]

指导。

因此,当前很有必要基于全面创新管理的新视角,对于创新过程中技术与各非技术要素间的协同问题进行深入研究,从而为解决我国当前技术创新过程中存在的创新要素间的不协同情况提供理论指导。

质量的改善上,获得在离开此种方式时所无法取得的成效”。表现在企业管理中,就是协同作用不仅可带来价值增加(valueadded),而且可以带来价值

[5]

创造(valuecreation)。本文用“协同”来表示作为

复杂性系统的企业技术创新过程中各子系统间的相互作用,特别是创新要素之间的协同配合以使整体实现单独所不能实现的效果。

有关技术创新过程中的协同问题一直是企业创新管理研究的一个热点之一。Saxberg和Slocum分析了研发和营销人员个性的区别,认为这些不同专业和知识背景的个性不同是导致研发与营销部门间不协同的重要原因之一(如表1)。

表1　研发和营销人员个性的区别

研发人员特质(traits)

目标与愿望

知识是人类价值之源出于兴趣而研究同行的评价与认可

需求

自治(aotonomy)同行认可,创造性环境

不断的教育培训与发展从专业团体中获得前沿知识支持

激励

服务人类

出版著作或发表论文专业认可

专利(有自己的名字)解决问题的自由度,及前沿知识

资料来源:Saxberg.Themanagementofscientificmanpower[6].

奖惩系统,包括薪酬、在组织内

晋升等

计划,程序,政策,规则组织认可团队工作提高在组织中地位组织生存与增长所有行为与组织目标相关组织认可营销人员特质

有关创新过程中的跨职能整合(协同)机制的

2　相关文献研究现状

协同学(synergetics)一词,来源于希腊文,意为共同工作。根据现代汉语词典的解释,协同作用是“各种分散的作用在联合中使总效果优于单独的效果之和的相互作用”。也就是说通过系统主体间的

(或协同作用,可以实现单独难以实现的“1+1>2”

[1]

1+1=3,2+2=5)的效果。正如哈肯教授在《社会协同学》所作序言中所说:“如果一个群体的单个成员之间彼此合作,他们就能在生活条件的数量和

研究,Gupta和Kahn等的研究比较有代表性。Gup2ta等在研究研发与营销的界面问题时做出了开创性的贡献,区分了6种需要营销部门参与的研发活动,5类需要与研发共享的营销信息,以及8种需要研发部门参与的营销活动,通过这19个指标可以一定程度上反映出研发与营销间的协同作用

[7]

。不足

之处是Gupta等只是研究了研发与营销两个部门间的协同问题,没有进一步分析战略、文化、组织等要素在协同中的作用,并且对于协同的内在过程也没有深入分析。

・270・

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Kahn比较了互动(interaction)和合作(collabo2

ration)的异同,认为两者是不同的实现整合的方式,

并通过实证研究证明,合作对于产品开发绩效和产品管理绩效有显著正相关性,而互动则在统计意义上没有显著正相关性(如表2)。其结论是,如果企业在创新过程中只是重视互动(如各种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表等),而不重视相互间的合作关系,则往往不会取得较好的创新绩效。Kahn指出,适当的互动对于创新绩效是必要的,但不是充分条件。管理者应该通过会议、资料交流等形式的互动,使各部门建立相互了解和沟通,然后通过促进相互间的合作实现较好的创新绩效。

Kahn进一步将跨职能的整合区分为互动(in2teraction)、合作(collaboration)和跨职能协调(inter2

[9](如表3所示)。functionalcoordination)三种类型表2　创新过程中各部门互动与合作的异同互动

关系交易(transactions)

结构正式的(formal)部门独立的

环境竞争性的(competitive)机制沟通

衡量尺度单位交易成本

合作

持续性的

非正式的(informal)

相互依赖的(interdependent)合作性的(cooperative)共享愿景,共同的目标机会获取

[8]

合”强调各子系统(或要素间)的一致性和一体化,而“协同”则在此基础上更强调通过各要素复杂的相互作用产生单独所不能的整体效果或协同效应。因此,整合可以看作是实现协同的基础和前提,是协同过程中的一个重要阶段。

近年来国内外相关研究为本论文研究奠定了良好的基础,提供了很多较好的思路。但现有研究没有进一步区分和深入分析互动、合作和跨职能整合间层次性和顺序步骤上的先后性。3　基于TIM视角的各创新要素全面协同的过程模型构建3.1　创新要素全面协同的内涵与框架

根据对国内外有关影响创新绩效关键要素的研究综述,本研究总结了六大要素,即战略、技术、市场、文化、制度、组织要素,而郑刚面向200余家大中型企业的实证分析结果也进一步验证了这六大要素

[1]

对于创新绩效的重要影响。从全面创新管理(TIM)的系统、全面视角来看,这些要素的作用发挥离不开全员参与和全时空的背景。因此,在此基础上,许庆瑞最早提出了全面创新管理的立体概念模型———钻石模型的创意,本研究深受启发,在其基础上加以改进,提出基于TIM视角的各要素全面协同钻石模型,如图1所示。

为研究方便,将该钻石模型简化为平面模型,其中全员参与和全时空要素可以渗透到六大要素中去,如图2所示。

由于技术、市场、文化、战略、组织(包括结构与流程等)、制度等要素之间的协同从各自不同角度都可以进行深入分析,考虑到在工业企业技术创新过程中技术要素的基础和中心地位,本研究以技术要素为中心视角来重点研究技术与其他非技术要素(战略、市场、文化、制度、组织)间的全面协同问题。至于其他角度的深入分析,今后将继续加以探索。需要指出的是,在影响创新绩效的六大要素中,技术和市场是最活跃要素,主要是分别通过研发部门和营销部门的人员和活动来体现。战略、文化、制度、组织要素则相对而言是稳定性要素,在一定时间段内是相对稳定的。因此,在各创新要素的全面协同过程中,技术和市场要素的行为变化最为明显。

资料来源:据Kahn的相关论文[8]整理。

表3　跨职能协同的三种类型

互动

合作

跨职能协调跨职能团队响应顾客需求我们公司实现了跨职能整合所有职能都为了实现顾客价值所有的职能表明共享资源公司信息在各职能部门间共享

正式会议共同的目标备忘录协同工作交流报告相同的愿景抄送报表相互的理解

共享信息共享资源

资料来源:根据Kahn相关论文[9]整理。

国内外现有研究中大多从企业之间或企业内各

事业部间的协同角度进行研究,而从创新要素角度来研究协同问题还比较少见。现有的文献大多没有明确区分整合与协同的区别,而是将其视为基本相

[10][11]

(inte2同的概念而混用。多数文献用“整合”

gration)来反映创新过程中各部门、各要素通过沟通、合作等实现协调一致。整合(或称集成,integra2tion)与协同的概念有着密切的联系,但本研究认为“整合”与“协同”之间还是存在着一定的区别,“整

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・271・

图1　基于TIM的创新要素全面协同的钻石模型(diamondmodel)

杂。传统的“协同”概念多是指两个或三个主体间的相互作用产生“1+1>2”的协同效应,例如技术

与市场的协同,或研发-营销-生产制造部门的协同等,而本研究提出的“全面协同”涵盖了影响创新绩效的六大关键要素(战略、组织、文化、制度、技术、市场),更具有全面性和系统性,其相互关系更为复杂,但其全面协同效应也将更为明显;

(2)强调了全员参与和全时空域创新的重要性。本研究基于全面创新管理(TIM)的崭新视角,认为各创新要素必须在全员参与和全时空域框架下才能真正实现全方位的全面协同,而这是传统的

图2　钻石模型中的创新要素的全面协

同概念模型(平面)

“协同”概念所没有涉及的。3.2　CIS五阶段全面协同过程模型

3

　　本研究首次提出了创新过程中技术与各非技术

要素“全面协同”的概念,其涵义是:各创新要素(如战略、组织、文化、制度、技术、市场等)在全员参与和全时空域的框架下进行全方位的协同匹配,以实现各自单独所无法实现的“2+2>5”的协同效应,从而促进创新绩效提高。

“全面协同”与传统意义上的“协同”的区别是:(1)涵盖的协同主体更多、相互作用关系更复

阶段1

2345

在借鉴一些学者的研究基础上,结合近年来对于国内外一些企业的实地调研和案例研究,本研究认为实现全面协同一般来说应该经过沟通、竞争、合作、整合、协同五个阶段(步骤)(如表4),基于此,本研

3

究创造性提出了CIS五阶段全面协同过程模型(如图

3

3)。这里,C分别是接触/沟通(contact/communica2tion)、竞争/冲突(competition/conflict)、合作(collabo2ration);I-整合(integration);S-协同(synergy)。

[7-12]

表4　全面协同的五阶段

特征

接触/沟通竞争/冲突合作整合协同

作用

协同的前提,交流与共享部分信息

不同要素、部门、职能、人员间为不同利益而产生竞争,并有可能冲突

为共同目标而协作配合、共享信息与知识资源围绕共同目标实现各部分一致性、一体化实现各部分单独无法实现的效果,整体最优化

典型行为/特征

定期研发-营销-制造部门联席会议新产品开发中市场导向与技术导向间的冲突组建跨职能团队设产品经理、型号经理新产品开发速度加快

・272・

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　　在每一阶段,各要素有着不同的行为与作用。

3

需要指出的是,CIS五阶段全面协同过程模型是基于国内外相关理论研究和企业实践基础上的抽象和理论概括。事实上,企业实践过程中接触、竞争、合作、整合、协同这五个阶段不是截然分开、泾渭分明的,而是有机整体,尽管有先后次序的不同,但各阶段之间是有机联系的,且不同类型的企业由于其基础和条件、发展阶段等不同,各阶段的作用大

小、所需时间长短等也是不同的。本研究从学术研

究角度将全面协同过程分为五个阶段,无论是从理论还是企业实践的角度都是很有意义的,一方面是为了使得对全面协同的研究更加深入细化,丰富和发展创新管理理论,另一方面从实践的角度为企业有针对性地根据各阶段的作用、特征和自身存在的问题寻找提高途径提供具有实际意义的指导,从而可以提高技术创新管理水平和创新绩效。

图3　五阶段全面协同过程模型

注:S-战略(strategy),T-技术(technology),M-市场(market),C-文化(culture),O-组织(organization),I-制度(institution)。

4　小结

本研究首次提出了技术与非各技术要素“全面

协同”的概念,突破了现有理论研究中创新要素协

[13][14]

同的维度(两维或三维),创造性地将技术与战略、组织结构与流程、文化、制度、市场等要素同时纳入统一的全面协同研究框架,具有理论上的创新

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[5]　IgorAnsoff.

CorporateStrategy[M].

・273・

NewYork:

性。本文提出的五阶段全面协同模型是在总结国内外大量理论文献和国内若干企业的创新实践经验教训的基础上提出的,揭示了新产品开发成功一般需经过的五个阶段,但实践过程中,很多企业在技术创新中由于各创新要素的协同程度不佳,导致一些新产品开发项目并没有完全经历接触-竞争-合作-整合-协同五阶段全面协同过程,而在第一(接触)或第二(竞争)阶段就半途而废。下一步研究可以通过更多不同类型的企业的案例研究来进一步检验并完善。此外,在本研究基于定性分析为主的基础上,还可尝试对模型进行定量检验。

3

各要素全面协同的钻石概念模型和CIS五阶段全面协同过程模型的提出是本研究在国内外理论文献研究与近年来对我国企业实践调研相结合的创造性产物,一方面具有理论原创性,使得对全面协同的研究更加深入细化,丰富和发展了创新管理理论,另一方面从实践的角度为企业有针对性地根据各阶段的作用、特征和自身存在的问题寻找提高途径提供了具有实际意义的指导,从而可以提高企业技术创新管理水平和创新绩效。参考文献:

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Researchontotalsynergyprocessofallthekeyelementsduringtechnologicalinnovation

ZHENGGang,LIANGXin2ru

(NationalInstituteforInnovationManagement,ZhejiangUniversity,Hangzhou310058,China)

Abstract:Basedonthereviewoftheliteraturesonthesynergyproblemduringinnovationprocess,thispaperexploresthesynergya2mongsixkeyagentsininnovationprocess,namelytechnology,strategy,organization,culture,institution,marketbasedontheviewof

3TIM.Then,thenewconceptoftotalsynergyandthefive2stagemodelfortotalsynergyofallthekeyagents(CIS)arebroughtforward

inthefirsttime.

Keywords:technologicalinnovation;totalinnovationmanagement;totalsynergy;CISfive2stagemodelfortotalsynergy

3