3上汽大众汽车销售有限公司销售人员绩效考核现状分析 3．1上汽大众汽车销售有限公司概况 3．1．1公司介绍
上海上汽大众汽车销售有限公司是一家汽车经销企业，成立于2000年8月1 日，由上海汽车工业(集团)总公司、大众汽车(中国)投资有限公司、上海大众汽 车有限公司三方分别以百分之五十、百分之三十、百分之二十的出资比例共同出 资2998万美元。
该公司专营上海大众汽车有限公司生产的轿车产品及相关零配件，具体包括
桑塔纳，帕萨特，波罗，高尔，桑塔纳3000型，途安等车型，并提供相关的销售售后服 务。
3．1．2行业与企业发展现状
纵观近些年来，世界性金融危机、汽车产业政策从紧、车辆使用及保有成本
不断增加，使得中国汽车行业曾经的30％的高速增长过程戛然而止。根据国家信息 中心预测，近几年中国汽车市场整体将保持增长，但增速仅为3．3％。但是，在这 样的大环境下，上汽大众集团却克服了多方面压力，不断在企业内坚实基础，实 现了自身销量的稳步提升。
截止一季度，上海大众以2013年第一季度总销量408，930辆的成绩，再创季
度销量新高，并较去年同期增长27．8％。优异的成绩的销量得益于旗下多款车型的良好表现，大众品牌3月总计销售11l，758辆，同比增长28．3％。其中，全新朗逸 继续凭借高昂的势头，以超过3万辆的单月销量，在群雄逐鹿的A级车细分市场 中独占鳌头，带领朗逸家族实现38，334辆的3月总销量。同属A级车细分市场的 全新桑塔纳也大放异彩，凭借传奇的口碑和超凡的品质，全新桑塔纳吸引了新一 代消费者的瞩目，白上市以来销量不断攀升，以13，328辆的3月销量跻身市场前 列。而在竞争态势日趋白热化的B级车细分市场中，新帕萨特3月表现依旧强劲， 斩获20，534辆，领衔同级。作为国内中高端SUV细分市场中的翘楚，Tiguan途观 在3月以总计16，721辆，劲增24％的销量数字为其上市三周年来的完美表现落下 注脚，成功收获超过40万消费者的信赖与喝彩。Pol02013款3月实现销售11，546 辆，以年轻激情成就A0级车市场中的标杆地位，并带领整个Polo家族实现了
13，820辆的销售佳绩。多功能MPV车型Touran途安表现同样不俗，以3，670辆、 同比增长64％的销量牢牢占据细分市场的领军位置。同时斯柯达品牌一季度的销量
表现也同样可圈可点。如此优异的成绩都源于上汽大众对于自身特点与外部环境 的精准认知，在品牌战略、营销管理、产品技术等多个层面不断进行改革创新， 最终实现了企业新的自我超越。
据中国汽车工业协会汇总的由国家统计局提供的全国汽车行业11910家规模
以上企业主要经济指标快报显示，2012年，汽车行业面对复杂多变的国内外形势， 认真贯彻落实中央提出的稳中求进战略部署，积极应对下行压力加大的局面，实 现了全行业稳定增长。总体来看，2012年汽车行业经济运行缓中趋稳，主要指标 适度增长。具体呈现以下七大特点：产出指标稳步增长；出口交货值增速减缓； 固定资产投资快速增长，增幅回落；主营业务收入稳步增长：利润、利税总额增 速趋缓；亏损企业亏损额同比增长超过30％；应收账款较快增长、产成品库存资金 同比下降。
面对近几年汽车行业增速放缓，行业内竞争不断加剧的现状，上汽大众集团 认真思考了如何进一步增强自身产品核心竞争力，提升品牌形象与价值，最终交 出令人满意的答卷。
首先，在产品战略上，公司准确地把握了国家大力扶植中小企业的宏观政策
思路，结合目前产品特点，提出”民生车型”这一全新理念，精准贴合这一细分市 场的用车需求，不仅有效提升了企业的品牌力，同时也最大限度的降低了限购、 限行等行业政策负面政策的影响。
其次，在营销思路上，公司主动采纳消费者意见，不断推出不同产品线的各 类车型，同时加大优惠力度，让利给经销商和消费者，不断巩固企业在各个细分 市场的领航者地位。
再者，在产品技术上，公司不断创新，面对中国消费者对于部分变速器故障问题公司及时提出处理方案，得到了广大消费者的高度认可和赞誉。
上海上汽大众汽车销售有限公司在当前的行业内发展具有自己的一定优势。 这就同时要求公司在未来发展目标中必须考虑到人力资源在公司中的重要性。如 何改善目前企业人力资源管理现状，如何完善人力资源管理制度，如何更加科学 合理的优化人力资源中的绩效考核体系等都是直接影响到公司未来发展战略目标 的重点问题。
3．1．3公司的组织结构及人力资源状况
通常，以单一品牌为经营核心的汽车销售公司普遍采取董事会领导下的总经 理负责制的公司结构，具体职能部门包括销售部、市场部、配件部、维修部、客 服部、财务部、综合部。以下为各职能部门的各自分工。
1．销售部：负责品牌车辆的展示厅接待销售工作，向客户介绍品牌历史、车 型信息、购买手续等问题，协助客户购买称心如意的车辆。
2．市场部：主要负责品牌车辆的市场调研、策划推广、营销广告、促销活动、 品牌形象推广等营销工作；负责潜在客户市场的开发与管理。
3．售后服务中包括两个职能部门：服务部和配件部。服务部负责品牌车辆的 业务接待，负责品牌车辆的售后维修保养工作，例如车辆的技术检查，设备问的 管理，车辆的技术服务及保险索赔等服务。配件部负责品牌车辆的配件经营和库 存管理工作，同时负责配件销售网络的维护管理工作。
4．物流部：主要负责品牌车辆的运送任务、物流服务和上牌服务等。
5。客服部：主要负责办理与购车相关的各类服务手续，为客户提供售后验车、 领牌照等服务；负责客户合同、车辆档案等资料的整理和存档，为客户提供还款 提醒、资料信息查询等服务；建立并维护销售联盟服务体系。
6．财务部：负责财务管理工作。
7．综合部：主要负责行政、人事等工作。 上汽大众汽车销售有限公司组织结构图如下：
3．2上汽大众汽车销售有限公司销售人员绩效考核现状
目前国内的汽车销售公司主要是以销售的业绩为核心对销售人员进行考核
的。因此，销售人员是公司的核心员工，也是公司绩效考核体系的聚焦点。对销 售人员的有效考核不仅能够提高销售人员的销售业绩，更好的完成企业经营目标，
而且能够借助考核进一步加强企业人力资源管理工作，同时引入绩效一激励机制，体现“公平、公正、合理”及“责、权、利”相结合的原则，充分调动全体员工
的工作积极性、主动性和开拓性，实现更佳的绩效考核结果。目前，上汽大众汽 车销售有限公司的绩效考核制度主要是将销售人员的销售业绩与工资直接关联的 方式。下面就简单介绍上汽大众汽车销售有限公司营销部销售员的绩效考核现状 进行。
3．2．1上海大众汽车销售有限公司销售人员绩效考核重点
上汽大众汽车销售有限公司对销售人员的绩效考核重点指标包括有： (1)考核频率
目前，销售人员执行的是每月考核一次的考核频率方案。确定此周期考虑的 因素有两点：一是考虑到公司战略目标的制定与分解到销售部门的具体工作任务 安排，二是销售人员本身的工作性质和特点。公司的销售目标都是按月度设置的， 因此销售工作的结果也是按照月度进行汇总上报的，所以，对销售员工实行以一 个月为时间跨度的考核是符合公司实际发展情况的。并且相对来讲，一个月的时 间在企业运营过程中不算特别长，管理者可以及时对工作进度进行总结或者调整， 使得员工能够明确自身的工作任务和工作目标。 (2)考核主体
销售公司对销售人员的绩效考核采用的是上级评价方式，也就是经理对其每 一位下属进行领导和评价。一方面，经理将清晰地将公司对销售部门的分解目标 细分到每一位销售人员，使每一个员工明确自己的任务量；另一方面，经理能够 及时了解每一位销售人员的工作进展情况，协助他们处理工作中遇到的困难，避 免可能出现的问题。通过这样的方式，领导者能够更加深入准确的了解每位员工 在工作中的具体表现和行为方式，更公平公正地对每位员工进行科学合理的绩效 考核评价。 (3)考核内容
绩效考核的内容总体要基于企业的战略目标要求，同时结合企业战略目标制 定后的外部环境变化情况以及各个部门的工作目标。另外，根据企业目标分解时 每个月对销售人员安排的工作任务量、工作计划以及工作进展情况，将考核重点 放在部门业务的工作业绩。通过这些指标的设定，企业管理者可以更加准确及时 的了解到销售人员的工作进度。 (4)考评方法
绩效考评方法主要采用评分法，每位销售人员的一个月的考核分数，包括销 售部门主管根据下属提供的销售数据和每位员工平时的工作表现及态度进行评 19分，并将每位员工的绩效考核结果汇总并传递到上级相关部门。 3．2．2上海大众汽车销售有限公司销售人员绩效考核指标现状
上海大众汽车销售有限公司对销售经理的绩效考核目前采用如下方案： 表3-1和表3-2都是目前上海上汽大众汽车销售有限公司所采用的基本绩效
考核表，这个绩效考核表中的指标取值来自于多方面的原因，是运用评价方法得 到的权重结果。
目前常用的赋权方法分主观赋权法和客观赋权法两类。主观赋权法是专家学
者或者研究人员根据自身主观价值和经验来确定指标权重，常见的有专家调查法、 二项系数法、层次分析法(AHP)等。
主观赋权法受评价者自身主观意愿影响较大，存在一定缺陷性，因此，它主
要用于数据收集困难和难以准确量化的评估中。客观赋权法是运用数理统计方法， 根据指标自身作用影响而确定其指标权重。除了这两种评价方法外，人们也将主 观赋权法和客观赋权法相结合适用，称之为组合赋权法，兼具两者的优点，又同 时能克服两者的缺陷。此处的汽车销售人员绩效考核，就是绩效理论的基础上结 合企业多年的运营经验得出的绩效权重赋值。
上海大众汽车销售有限公司销售部门员工的具体考核有如下关注点： (1)销售收入
销售人员的收入主要是与当月汽车的销售计划完成水平有着直接密切的联
系。公司对于员工的最主要的激励制度就是绩效工资。根据销售人员在当月完成 的汽车的销售量确定员工的绩效工资。如果销售人员超额完成了任务，绩效工资 水平将会上升一个层次。另外，汽车的销售分为淡、旺季之分。旺季时销售目标 比较容易实现，员工的销售基本都能实现公司的销售规定。但是在淡季，尤其是7、 8月份，部分员工连公司规定的月基本销售量都实现不了。在这种极端情况下，不 仅公司会提高绩效工资的额度，而且其他汽车厂商也会对在淡季的销售上采取更 优的促销方式和手段。再者，根据汽车销售公司的销售业绩规定，管理者通常会 给出一个最低的限制额度，销售人员根据自己的实际情况和能力水平对汽车进行 评估与销售，上下浮动的范围在公司的限制额度与厂商的规定额度之内，凡是超 出销售额度的，公司会按规定对销售人员进行绩效奖励。
(2)业务能力、服务态度
销售人员需要每天都对销售的汽车车型知识进行更新，牢记每款车型的新旧 功能。销售主管要对每位员工的知识储备进行不定期的检查。要求每位销售人员 都要做到客户到店有人陪同，对待客户和蔼平和，对客户的问题有问必答。另外，
对于客户的试乘试驾需求，销售人员必须在客户手续的齐全的情况下才可进行试 驾活动。同时在客户试驾的过程中，要做到全程陪同，安全第一。 (3)工作态度
销售公司对于销售人员的考勤制度极为严格，迟到、早退或者请假人员都会 根据有关规定在月底计算工资时扣除一定量。而且，公司规定上班时间不准无故 早退、不准接打私人电话、不准在展厅闲聊、不准在工作时间吃东西，员工违反 这些规定时，部门主管要及时进行的提示和监督，尽量避免违规次数过多则会影 响销售员工的绩效考核结果。(4)培训学习
企业组织安排销售人员定期定点进行培训和学习，培训主要内容是新车型的 特点和功能；与汽车相关的保险、合同、索赔等事项；以及公司最新的规章制度 和销售人员的岗位职责等等，以便员工更好地展现其风采，提高员工的销售成功 率，提升品牌档次与竞争力。考核者应统计每位被考核者参加的培训次数并及时 考核每次参加培训的人员的培训质量，避免滥竽充数者，培训次数及质量指数用 于计算员工绩效水平。
3．3上汽大众汽车销售有限公司销售人员绩效考核存在的问题
目前，随着公司不断的发展壮大，销售人员的不断增加，公司对于人员的管 理考核方面也存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公 正等收到了挑战，最终影响了绩效考核的效果。目前上汽大众汽车销售有限公司 的考核主要存在以下问题：
(1)注重个人绩效考核而忽视团队绩效考核
上汽大众汽车销售有限公司目前的销售人员绩效考核制度，主要是针对于员 工个人的绩效水平进行考核。公司的绩效考核结果还执行末位淘汰制度，也就是 说如果某位员工在一段时间内的个人的月度销售额总计三次没有达到公司的规定 水平，导致其在销售排名中总计有三次都排在整个销售人员名单的末位，该员工 就需要自动离职。这种针对个人的考核方案，更加不利于提高销售人员的整体素 质。因为，销售人员不会重视与自己不相关的其他因素，只关心自己的销售额， 甚至有的员工可能会为了实现自己的销售任务而牺牲同一团队其他同事的利益。 这种末位淘汰制度导致的最终结果就是销售人员中可能有那么一个、两个或者几 个人的销售业绩特别突出，但是整个销售部门的销售额并不会有大的起色，甚至 有可能会出现下降。这种考核方式，即不利于公司整体战略目标的实现，也不利 于员工团队意识的养成。 (2)绩效考核指标较狭窄
上一节3．2上汽大众汽车销售有限公司销售人员绩效考核现状反映了上海大 众汽车销售有限公司绩效考核的指标过于单一和狭窄。事实上，除了直接与公司 经济利益挂钩的项目例如，汽车销售量，保险销售量等，是绩效考核的重点，其 他的指标对于销售人员的素质的提高，和良好的工作氛围的形成都没有什么实际 作用。目前的考核方案虽然可以考评出销售人员在工作中的实际结果，但是对于 员工在整个工作过程中的表现不能作出一个客观有效的评价，更不能全面的反映 出销售人员的整体情况。(3)绩效考核标准以偏概全，歪曲了考核的初衷 前面提到，上汽大众汽车销售有限公司销售人员的绩效考核结果直接与绩效 薪酬挂钩，主要表现在绩效工资的发放完全根据员工的销售业绩，这种绩效考核 方式的确有一定的激励效果。但是，若公司以销售人员的绩效水平作为绩效管理 过程的追求，以薪酬发放为根本的标准，而不考虑到企业的整体业绩和销售人员 的职业生涯发展的话，最终的绩效考核结果估计也不合理。绩效考核设计的合理
性对于考核结果的有效性有着巨大的影响。它不仅反映出了企业的经营战略目标， 也在一定程度上反映出企业对于销售人员工作的要求和引导方向。因此，设计合 理的绩效考核指标是公司绩效考核体系优化过程中必须要重点关注的问题。 (4)未考虑客户方面指标
在现有的绩效考核体系中，考核指标关注最多的是销售人员个人的汽车产品 销售额和其创造的利润。这其实是不合理的，完成销售汽车这样一项活动，还必 须有客户的参与，因此作为最终消费者的客户对于销售人员的评价，及其个人的 满意水平，都是考核指标应当进行改进和优化的地方。 (5)绩效考核应用问题
目前，上汽大众汽车销售有限公司的绩效考核体系简单看起来是没有什么问 题的。但是在实施过程中，会发现考核体系的绩效指标过少，很难准确的反映出 销售人员的真实表现，严重影响了绩效考核的有效性。在指标设定中，对于公司 目标任务额的指标设置太多，忽视了销售人员的人性化指标。在这样的考核体系 下，员工会变成只知道一味的为了个人利益去不断努力工作，而不是考虑公司的 发展战略布局与企业形象，这很有可能会影响到公司的品牌建设。所以，科学合 理的考核指标设置对于公司的未来发展来说意义重大。 (6)绩效指标考核标准不清晰
上汽大众汽车销售有限公司的考核在实施过程中，还反映出这样的问题，销 售员工的绩效考核仅仅由其主管领导进行。这对于公司定量的销售业绩等考核指 标是有一定的参考依据的。但是，对于大部分定性考核指标，主管领导未必能够 完全凭上级领导对员工平时表现的印象作为依据。这带来的必然结果就是绩效考 核的结果会掺杂很多个人印象和主观因素，严重影响公平、公正、公开的原则。
4．1．2公司销售人员绩效影响因素分析 (一)个体层面
销售人员自身因素是影响其绩效的首要因素。销售人员具有更高的技能，即 更专业的知识、工作技巧和能力，往往能够有着更高的绩效。一般受员工天赋、 智力水平、经历、教育和培训等的影响。当然，员工的技能也不是一成不变的， 它会随时间和员工的努力程度而发生一定的改变。通常来讲，销售人员面临最多 的就是拒绝，因此具有更强的抗压能力和更大的挑战欲望的人往往会在销售岗位 上工作起来更加具有激情和动力。 (二)组织层面
组织层面因素包括企业文化、管理模式等方面。其中，管理模式可以分为两 类：以结果为基础的控制系统和以行为为基础的控制系统。当企业采用以结果为 基础的控制系统时，管理者对销售人员的监督管理水平较低，他们会直接使用员 工的工作成果而不是员工实现该工作成果的方式和过程来衡量员工的工作绩效， 将衡量的结果作为对员工进行评价和激励的依据。而事实上，销售人员的绩效激 励应该严格遵循“效率和公平”两大分配原则的，企业要通过科学合理的绩效考 核来实现对员工绩效进行准确的评估，才能依据其绩效表现进行薪酬分配和奖 励。合理的薪酬激励方案能够赢得销售人员认可，更能够激励销售人员，调动其 主动性和积极性；还可以起到一定的约束作用，它要求销售人员按照企业战略目 标的规划和任务分配努力工作，否则就会受到相应的惩罚，通过薪酬激励和约束 两方面的作用共同促进销售人员绩效的提高。 (三)环境因素
考虑到销售人员工作结果的不确定性较大，不仅企业内部的约束因素复杂多 样，更多地受到外部环境伊苏的影响。销售人员的绩效水平除了与其个人因素有 关外，还与市场宏观环境、政策导向、竞争对手的策略等相关。有不少进入销售
领域的员工，尽管个人作出了很大努力，但是在一个较长的时间内工作业绩没有 改善，并不是因为他们不努力，而是整个外部经济环境造成的。比如，目前北京 地区的摇号政策刚开始实施时对北京市汽车销售行业产生了一个极其不利的影 响，但随着公司战略的调整和外部环境的变化，大部分销售企业的业绩逐渐恢复 到之前的水平。
销售人员的绩效从主观上讲，受到个人素质和激励因素的影响，而从客观来 看，环境和机会对绩效也有重要影响。
售人员的绩效考核指标，并建立切实可行的关键绩效指标体系，这是做进行绩效 管理的关键步骤和基础。一般来说，每一个绩效考核表中的关键绩效指标为7 个左右。
SMART原则是确立关键绩效指标体系的一种重要原则体系。SMART分别
是五个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指关键绩效指标设计应当 细化到每个员工的具体工作内容，即指标应当切合目前团队的主导绩效目标，而 且指标随情景的变化其内容和理解方式也发生着变化；M代表可度量
(Measurable)，指关键绩效指标是数量化或者等级化的，用于这些绩效指标的验 证数据或相关信息是可获取的；A代表可实现(Attainable)，指关键绩效指标是可 以通过员工的个人奋斗或者团队共同努力实现的，而不是虚无缥缈，高高在上的 目标；R代表现实性(Realistic)，指关键绩效指标应当设计成与企业实际紧密联系 的现实的目标；T代表有时限(Time---frame)，是指关键绩效指标应当是有时间限 制的，而非漫无目的的胡乱设置，这是关系到个人和组织的工作效率的指标。 公司绩效考核指标体系的设置应主要遵循如下三条原则： (一)设置准确，数量少而精
只要绩效考核指标能够反映出目标的整体情况便可，一切不必要的复杂化都 应该避免。结构简单可以使考评信息处理和考评过程缩短，提高考评工作效益。 同时，考评人员能够比较容易地掌握考评系统的方法和技术。 (二)目标分解，坚持细又广
考核指标是实是对企业战略目标的分解，想要清晰准确的表达，必须将目标 微分化，直到目标分解后的内容可以直接用于考核，同时又充分考虑到指标的代 表性和覆盖广度。考核指标也有综合指标和单项指标两种，综合指标就是几种单 项指标一起构成的，单项指标是员工具体工作过程或者工作结果中的一个考核 点。
(三)定量指标为主，定性指标为辅
绩效考核指标应尽可能的实现定量考核，同时，一些模型中需要定性指标进
行处理，而且，定性指标更易于考核的实现，有利于提升绩效考核结果的精确性。 4．3．3公司销售人员绩效考核指标的设计
本文综合以上研究分析成果，结合公司的原有绩效考核实际状况，采用访谈 法与经验总结法，建议可以建立以下绩效评价指标。在指标体系上主要有两级指 标构成，包括四个一级指标和相应的二级指标构成。一级指标主要是从财务指标， 客户指标，内部经营指标和学习与成长指标四个方面进行考核。二级考核指标是在四个一级指标的基础上，对各一级指标要素所包含的指标进一步细分为二级考 核指标，具体细分情况详见(表4-1绩效评价指标)的绩效考核量表。 4．3．4确定公司销售人员绩效考核指标应回避的误区
第一，盲目追求指标量化。由于对量化指标的不确切理解，导致绩效考核指 标的设置人员盲目追求数据量化，而将销售人员的实际工作状况、努力方向等与 之相联系，造成指标空洞缺乏有效性。 第二，‘过分追求指标精细化。考核指标并不是越精细越好，而是要与企业战 略目标和销售部门绩效目标越切合接近越好。其实，销售人员考核指标的关键就 是要能够抓住销售人员工作的关键点。例如，上汽大众汽车销售有限公司前一个 阶段上市的新产品比较少，并且从目前的情况来看，在较长一段时间内，新产品 30都不是公司的销售重点，所以没有必要对新产品的销售业绩在销售人员整体业绩 中的比例过分追求精细化。
第三，考核不分个人和团队。理论上，针对销售人员的考核设计的指标，是 不可能完全适用于销售团队的考核的，反过来也是一样。就我国汽车企业目前的 状况来说，对销售团队的考核指标中，以结果为基础的一类指标的所占的比重相
对大一些；对销售个人的考核指标中，以行为过程和结果两者为基础的指标所占 的比重基本相同。有些指标在对销售人员进行考核时的准确性和有效性良好，不 代表着用这些指标考核销售团队绩效和汽车企业整体绩效就会一定准确。目前， 我国汽车销售企业的绩效更多的依赖于整个销售团队的共同奋斗，因此在执行绩 效考核时，要将销售团队绩效考核放在第一位；个别的销售人员可能个人绩效不 佳，但是对整个销售团队和企业绩效的贡献很大，在考核中也应该予以肯定和奖 励。
第四，盲目追求考核的全面性。一些绩效考核负责人员，不注重区分绩效指 标的代表性，不考虑指标考核的成本因素，忽视对考核成本和效益的考虑，设计 了一套复杂难以理解的考核指标，过分追求考核指标的全面性，不善于平衡准确 度，广度以及考核成本三者之间的平衡，严重影响销售人员绩效考核的有效性。 第五，忽视关键绩效指标动态性。绩效指标在确立后并不是一成不变的，企 业绩效考核人员要辩证地看待关键绩效指标，这些指标随着组织和团队战略的变 化，其内涵和侧重点也随之变化。
第六，忽视部门协调。绩效考核是人力资源管理职能中重要的一个环节，与 人力资源的其他职能之间，联系紧密和相互作用。销售人员绩效考核负责人不应 独立地制定销售人员考核指标，而不与其他职能部门沟通交流，这一方面会影响 绩效考核指标的有效性，另一方面会引发销售部门与公司其他部门之间的矛盾。
4．4公司销售人员绩效考核标准的确定 (一)绩效标准建立的必要性
一般来说，指标关注的组织或个人从哪些角度对工作的投入产出进行衡量， 而标准关注的是在各指标之上组织或个人应该达到什么样的水平。指标解决的是 我们需要评估的问题内容，标准解决的是被评估者的问题的具体情况。 若想要评价销售人员的绩效没有客观合理的绩效标准是不能实现的。企业不 应该只制定一种覆盖全体销售人员，却超过员工实际工作能力的绩效标准，在制 定绩效标准的过程中一定要充分考虑一些销售人员不可控的因素，为不确定性因 素带来的绩效偏差留出一定的余地。学者们认为当一个考核系统被认定为是公平和有效的时候，销售人员工作满
意度就会提高。例如，影响考核系统的公平性和有效性的一个特征是，是否将一 些潜在的不可控因素考虑在内。考虑这些考核过程中的不可控因素的主要原因在 于这些不可控因素影响到员工的销售业绩。特别地，公司市场调研部门会根据市 场潜力，区域范围，竞争强度等划分出不同大小的区域，这些区域差异可以解释 有关销售人员绩效的40％。而如果区域因素不被考虑在内的话，销售人员会因 为他所处的区域因素而非他的行为或能力因素所导致的绩效水平而受到奖励或 惩罚。
另外，汽车销售人员所处的公司环境、地域特点、文化氛围以及工作年限、 培训等的差异也在一定程度上影响员工销售业绩。美国一位学者探索性的研究了 19位销售主管的绩效评价过程，其中最能解释个体差异的因素是经验水平。主 流学者们普遍承认这样的观点，由于不可控因素的影响，新的销售人员不能被期 望和有经验的销售人员实现相同的绩效。
随着我国汽车企业问的竞争越来越激烈，影响销售人员的绩效指标的不可控 因素越来越多，在制定绩效标准的时候，要充分考虑这些因素，而且，绩效标准 也不是死板静态的。特别是我国汽车企业面临的政策条件和外部环境可能都会产 生变化，汽车企业要认真研究、仔细考虑是否对销售人员的绩效标准进行调整。 (二)建立绩效标准方法
通常建立绩效标准的方式有两种：一是为每一项可能影响工作绩效的因素制 定特殊的绩效标准，称为绝对绩效；二是以平均销售绩效为标准，将每位销售人 员的绩效与平均水平进行比较，称为相对绩效。 (三)影响绩效标准的因素
在确立绩效标准时，应将销售人员所应承担的所有责任中的每一项工作都进 行梳理，制定相应的标准。企业制定标准时不能仅关注某一类指标而忽视其他同 样重要的但是短期内难以产生较大收益的指标，这就要求销售人员的绩效标准要 完整的包括其工作范围的方方面面，否则定然会影响到销售人员的考核结果。 在确定销售人员绩效标准时，应考虑将绩效考核标准定量化以便于考核工作 的开展。绩效标准应详细的列出与之相关的数量和质量标准，并将这些标准与销 售人员进行沟通和调整。例如：作为考核的一项标准，“愿意并且能够处理好与 客户的关系\"的陈述方式与“所有客户的订单必须处理而且正确率在95％以上\" 的陈述方式相比，后者更加符合规范化要求也更便于依照标准对销售人员所做的 绩效进行考核。
对于客观性的绩效指标，特别是涉及销售人员不可控的因素的绩效标准，应 将标准设置为是一个区间范围。如果实际绩效超过区间上限，说明该员工绩效优
32良，如果没有达到区问的下限，说明销售人员绩效较差。对于主观性的绩效指标，
需要按照完成指标的情况进行考核，可以考虑使用一些数学模型来进行简单计算 的模式。
本文虽然提到了指标设立和标准订立的简单方案，但在实际管理过程中，不 同企业中的不同人员，所应承担的绩效考核的责任是不完全一样的，这也就要求 不同的销售人员的绩效考核指标要有所差异。通常，在组织结构中职位所出的层 级更高承担的绩效考核指标也就更倾向于结果方面，层级较低的的职位指标倾向 于过程方面。
产品所处的发展阶段不同，在产品生命周期中的位置不同，以及产品在市场 上的地位不同，绩效考核的指标和标准也会有一定的。目前，我国汽车企业的产 品大多处于成熟期，假如某一汽车品牌在市场上处于领先位置，企业内部资源丰 富，现金流稳定，当他计划推出新产品或企图进入新的发展领域之前，公司的战 略目标就是要为下一阶段的产品线调整等做好准备，首先保稳定的利润来源，通 过保持原有金牛产品的销售量，严格控制产品成本。在这样的情况下，绩效考核 就是以销售业绩的稳定和费用的控制为最高目标，这就会引导销售人员更加注重 客户关系的管理，维持与客户的良好关系，提高客户满意度。绩效考核也要更多 的倾向与一些基于行为过程方面的指标对员工进行考核。 (四)销售人员绩效标准确立流程
第一步，企业应当在原有业务流程的基础上进行进一步的优化或改造，对各 项优化或改造的业务流程进行分析，判断销售人员在各阶段流程中的作用并从中 提炼出销售人员的绩效指标和标准，并以此为基础研究员工绩效管理，完善之前 提炼的绩效考核指标和标准，最终归纳总结和确定销售人员的绩效指标和标准。 第二步，定义客户需求：1)收集客户相关数据，整理总结与销售人员绩效考 核相关的数据维度；2)使用统计数据进一步优化分析销售人员绩效指标和标准 3)利用绩效指标的反馈进一步确立客户数据信息和客户需求的类型4)分析顾客 需求并将其排序；将顾客需求与公司战略目标相联系。
第三步，考核企业现有销售人员绩效：1)针对上一阶段制定的顾客需求规划
并考核企业销售人员的绩效行为；对于汽车企业来说，确定准确高效的销售人员 绩效考核指标其实就是要将两方面的因素进行权衡：第一，指标是切实可行的； 第二，指标的确立对于绩效考核是有效的：然后对销售人员的考核进行操作性定 义；对需要的相关资料进行来源定位；准备收集相关资料和确定样本的选取方案； 然后实施考核措施并修正考核结果；2)开展与销售人员有关的误差评估活动并找 寻出减小误差的方案；3)企业产品和销售人员服务绩效考核。例如，企业需要确 定客户满意度调查中的诸多客户反馈意见中，销售人员个人服务水平对最终客户的意见造成了何种程度上的影响；4)对销售人员的销售流程和绩效进行考核。
第四步，确定当前条件下绩效指标先后顺序，分析和实施销售人员绩效改进 方案。提出和实施以问题为中心的解决方案；流程重塑和再造有利于提高销售人 员业务流程中的关键绩效指标标准，降低绩效指标的缺憾。 4．5公司销售人员绩效考核和评价的方法 (一)模型的构建
1．确定考核对象集，F{f。，f：，f。，……)。在实际管理中，如果要对销售人 员进行绩效考核，那么考核目标就是具体的销售人员，考核对象集中的元素就是 各个销售人员。
2．确定考核指标集，U={U，，U。，U。，……)。考核指标集的确立非常重要， 特别是其科学、系统、合理的设置就更加重要。通常分为三个层次，比如：考核
指标是绩效考核的理论依据，其设置是否合理，关系到考核员工的有效性与否， 所有与之相关的行为是否可以进行科学准确的量化，这个指标集的确立需要在世 纪工作中不断地完善和修正。 3．确定绩效指标的权重，P={P。，P：，P。……)(∑。i_1)。该集合P中的元素P，， P。，p。…分别代表这绩效考核指标集中各元素在整个考核系统中的比重。针对不 同的考核目的，该集合中各元素的数值会发生相应的调整。对销售人员的管理者 的绩效考核，考虑全局性、协作性的方面较多；对销售人员的绩效考核，更多基 于工作业绩和行为过程两个方面。
4．考核的等级集与定量集。等级集：V={v，，v。，v。，……}，(1 惟一的数据资料。整个表的完整性赖于考核对象集F，考核指标集U，等级集V。 6．建立模型 A、根据考核调整表的汇总，得到表4-2模糊考核矩阵： 如上图所示，在构建绩效考核流程中，应该注意以下几点： (1)建立绩效考核领导机构，明确工作责任 企业应成立绩效考核委员会组织，专门进行员工的绩效管理工作。绩效考核 委员会设置领导小组和领导小组办公室。绩效考核领导小组主要承担绩效管理制 度的制定和修改；分析和研究下属各部门的工作目标和任务；领导各部门开展绩 效考核工作；定期定时对个部门进行绩效考核实施检查；审查、复核考核结果。绩效考核领导小组应由公司分管销售的副总经理挂帅，人力资源部门负责人、销 售部门负责人以及基层负责人组成。同时，成立绩效考核领导小组办公室定期组 织对各部门进行绩效考核；并及时汇总绩效考核数据资料，拟定考核结果；审查 各部门工作计划；监管各部门考核考核工作实际开展情况；接受员工在绩效考核 过程中的意见和投诉，对绩效考核中出现的问题及时公开的核实和处理。 (2)营造良好的绩效氛围 企业文化体现企业的经营理念、价值观等，在企业文化的塑造上，要在企业 中努力营造和谐的、积极向上的人际关系氛围，使员工之间、员工与管理者之间 能够相互理解，从而提升企业员工的凝聚力。一个企业想要要建立以绩效为导向 的企业文化氛围，一定要将与绩效相关的人力资源管理的各个职能决策模块都作 为企业进行调控的手段。绩效考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发 现员工的优势与不足，扬长避短，工作有所改进和提高。在良好的企业文化氛围 中，绩效考核要以尊重员工为主旨，形成以积极创新和追求进步为导向的绩效氛 围。 (3)重视绩效考核前的培训 由于企业的绩效考核体系是一个复杂的系统工程，不同考核者在理解力、判 断力以及个体倾向等方面存在着一定的差异，在实施绩效考核的过程中，应当尽 量避免这些差异，提升绩效考核结果的准确性和有效性。这要求企业在绩效考核 实施的各个阶段都要对主要考核者进行系统、认真、全面的培训，使其深刻了解 整个绩效考核方案的运作方式，更加有效地开展绩效考核工作。 (4)绩效考核结果的反馈 将绩效考核结果及时反馈给被考核者是发挥考核结果有效作用的关键环节。 考核结果公布后，主管领导要将考核结果及时告知员工，并当面沟通反馈。主管 不仅要告诉考核结果，还告诉为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现不好 的绩效。双方在讨论绩效产生的原因时，要及时记录达成的共识，据此对下一阶 段绩效考核重点和目标进行计划。 5上汽大众汽车销售有限公司销售人员绩效考核体系实施保 障 5．1公司绩效考核实施准备 (一)提升被考核部门负责人的绩效管理意识，帮助他们充分意识考核的重要 性和迫切性。企业不是简单地将绩效考核作为确定工资薪酬的工具，更主要的是 想通过考核这种手段，帮助销售部门提升工作业绩。部门负责人是部门的最高领 导者，他们对绩效考核的认同程度在很大程度上决定了绩效考核结果的有效性， 才能将绩效考核结果与人力资源管理的其他职能结合起来对销售人员进行激励。 (二)在实施绩效考核过程中，要让员工参与到自己的工作目标的设定过程中 来。企业要首先明确企业的战略发展目标，这样销售人员才能找到自己工作的方 向。因此，目标设定的重点就是员工自己制定自己的工作目标并且用之来促进自 身绩效的提高。在自我约束和组织约束的双重作用下，员工会为达到自己的目标 而更加的努力。 (三)建立和维护良好的企业氛围。企业文化氛围是企业发展的重要影响因 素，良好的企业氛围能在很大程度上提升员工满意度，促进企业的进一步发展。 总结知名企业的发展过程，企业氛围都逐渐向企业文化方向发展。企业文化的积 累并不是简单的几句话或是什么空洞的理念，而是实实在在的员工可以感受到的 一种企业氛围。倘若一家企业能够拥有良好的企业文化，那么这家企业已经成功 了一半。 5．2公司绩效考核实施培训 员工的培训与开发是人力资源投资的一种重要手段，也是保证绩效考核有效 实施必不可少的部分，它可以实现企业人力资源的“保值\"和“增值”，是企业 实现长期发展的一项重要战略。上汽大众汽车销售有限公司应该为员工制定科学 全面的培训计划，这需要企业在培训之前对员工的需求，企业的需要等进行合理 的调查分析，才能使培训更加有针对性，不仅提升员工的满意度水平，还能有效 提升企业绩效。但如果考核者不能准确的把握这项技能，就难以高效的运用绩效 考核工具，这样就无法真正实现绩效考核的目标。 在优化的绩效考核体系实施过程中，发现绩效考核的真正目的并没有被员工 正确理解，很多人甚至存在不少错误的观念，以下有几点： 39(1)员工不清楚绩效考核的概念和含义。 (2)有些员工对绩效考核存在抵触心理，甚至使反感，认为绩效考核就是挑 毛病，会质疑自己的工作业绩及行为表现。 (3)有些员工希望绩效考核能够真正做到的公平、公正。 (4)有些员工觉得绩效考核就是简单的将绩效与自己的工资水平挂钩，会千 方百计的想要提高自己的考核结果。 (5)有些员工觉得绩效考核就是个走过场的形式主义，对此漠不关心，态度 不端正。 通过对员工的培训，可以让员工真正了解绩效考核的内涵和外延，了解实施 优化的绩效考核制度的真正目的是什么，绩效考核对于他们的重要性如何，以及 绩效考核将会给他们带来些什么等问题。 另外，在实施绩效考核时还应注意以下几点： (1)让绩效观念成为一种理念，而不是简单的让员工记住考核这件事情。要 让员工明白这事实上并不是考核，而是对员工工作业绩的肯定，它的目的是改善 员工工作绩效，从而提升整个企业的运营效率。 (2)对于每个职能部门和每位员工都要制定切合实际的工作计划和目标，将工 作职责细化到每一位员工身上，不能简单笼统的分工。同时，每位员工还需要明 确个人与部门之间的工作内容间的相关性以及与自己的业务流程相关的同事间 的工作目标。 (3)在确定个人工作职责的基础上总结出个人工作的关键流程和环节，设置 个人关键绩效指标，并制定出绩效考核表。 (4)建立专门的绩效考核组织，由企业的最高管理层监管，主要工作包括绩 效考核的实施、审查、结果等。对于企业绩效考核方案的制定，在量化和标准化 的基础上，强调其可操作性。 同时，公司在对被考核者进行绩效培训时，还应注意提升每次培训效果，比 如控制培训的人数、培训时间、培训的方式等，可以通过设计相关案例或者情景 模拟等方式，以提升培iJlI队员工的吸引力，增加培训的有效性和互动性。 5．3绩效考核结果的评价 绩效评价是指运用特定的指标体系，客观、公正、准确的对企业的绩效及经 营者业绩做出的综合评判。目前，上汽大众汽车销售有限公司优化的绩效考核体 系中主要应用的方法是平衡积分卡和关键绩效指标两种方式。 (1)根据收集的具体数据进行绩效核算。通过真实的销售数据对比，让被考核者真正了解到自己的优势和不足之处。 (2)汇总绩效考核总表。绩效考核总表有利于部门核算，方便数据查询及部 门间传递。绩效考核总表的特点是简单明了、易读性高。同时，该表还需要提交 公司有关部门保管存档。 (3)接受绩效考核结果申诉。绩效考核的根本目的就是要改进员工的工作绩 效。因此，必须将考核的结果反馈给每一位员工。若员工对考核结果存有任何的 异议，都可以合理的维护自身的权利。通过绩效申诉手段，进行绩效考核过程的 复查和核对。若公司不设置绩效申诉环节，就在一定程度上影响员工的工作积极 性。 (4)形成绩效考核报告。通过此报告可以发现销售人员在工作中存在的普遍 性问题与不足，挖掘员工的潜在价值。并且可以根据具体的问题进行针对性的培 训和开发，更好的确立后期的的工作重点和目标。同时，绩效考核报告为人力资 源管理相关职能的下一步实施提供了很好的根据。 5．4绩效考核结果的应用 基于对本文前面提到的员工绩效考核中问题的分析，虽然目前仅将优化后的 绩效考核体系应用于销售经理的绩效考核。但是，从目前的考核结果反馈来看， 结果的有效性和准确性更佳。绩效考核的结果也同时用于绩效薪酬的调整和企业 培训的开展。除此之外，考核结果还可以运用于销售人员的招聘、员工职业生涯 发展规划、职位晋升等方面。 (1)薪酬调整说明 薪酬的调整主要包括三方面：一、基本薪酬调整。工资是企业对销售人员进 行长期激励的基本手段，其中包括工资的年度调整和定期调整。二、绩效薪酬调 整。优化后的体系应用之后，考核更加具体、规范，考核指标评分标准更加明确， 因此绩效薪酬水平也会随着优化后的体系进行调整，从而加大对销售团队的奖励 力度。三、奖金调整。奖金是企业对员工的短期激励的重要措施，也是企业对销 售人员自身价值的认可。 (2)基于考核结果的培训 绩效考核最主要的目的是提升员工绩效水平，因此在考核中若能找到销售人 员工作中存在的问题，可以就该问题进行针对性的培训和开发。对企业管理人员 进行深度的培训，不仅可以挖掘管理人员深层的潜力，也可以提升管理人员的组 织协调能力，从而提高企业整体绩效水平，这也是一种长期激励手段，更是企业 人力资源的储备与开发。 41(3)考核结果的其他应用 绩效考核的结果还应用于员工招聘、员工职业生涯发展规划、职位晋升等方 面。 第一，员工招聘。过去企业采用的是对绩效考核结果差的员工都实行末位淘 汰制度，对于公司如何避免再次招聘类似员工没有任何帮助，现在可以进行针对 性的分析总结，并以此调整销售团队的架构关系，对其进行帮助，或者也通过职 位轮换或者培训方式来进行改进。 第二，员工职业生涯发展规划。公司在实现战略目标的同时，应该充分考虑 到员工个人职业生涯发展规划，是企业与个人的目标相互统一，更有利于两者的 共同发展。绩效考核结果反馈有助于员工发现自身的不足之处，不断提高自身素 质。因此，绩效考核结果在人力资源管理其他职能的应用不仅体现了员工对公司 的重要价值，更有利于员工的职业生涯的发展。 第三，职位晋升。该应用主要是对绩效考核中表现突出的销售人员的一种激 励。这部分员工为公司创造了更大的价值，公司应对这些员工进行岗位的晋升， 既是一种对他们的奖励，更是给他们更加广阔的舞台展示自身的能力。 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容