企业管理转型与创新
转型与创新
— 组织变革与发展
□ 学习目标
认识组织变革与组织发展的异同 了解组织变革的过程 了解组织变革的方式 认识组织变革的阻力 掌握克服组织变革的方法 了解组织发展的趋势
概 念
辨析
有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。组织变革(Organization Change, OC) — 狭义仅限正式结构的改变；
— 广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) — 狭义指成员行为的改变；
— 广义还包括结构、技术等方面的改变。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（组织学习(Organizational Learning, OL)
OC & OD ）
组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。
组织转型(Organizational Transformation, OT)
组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。
内容
主要为三大方面的改革 结构改革 组织设计
行为改革 培训和激励
技术改革 技术进步
包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。
模 式
系统模型（P.178图6-1）
过程
卢因模式（PP.178-179） 解冻（unfreezing） — 创造变革的动力
机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；
机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
变革（changing）
— 指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。
再冻结（refreezing） — 稳定变革
机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；
机制2：让成员 有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。
吉普森模式（P.180）
图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式
方式
格雷纳模式（ P.181） 单方的权力 命令/换人/调结构 分享的权力 群体研讨与决策
授权的权力
案例研讨/敏感性训练 莱维特模式 （PP.182-183） 以工作任务和技术为重点的变革方式
这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作
流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法、程序。
以人为重点的变革方式
以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革。
以组织结构为重点的变革方式
表6-1变革组织结构通常包括的因素
1、规章制度 2、程序
3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划
6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式
11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线一参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、正规培训 21、指挥系统
策 略
策略探讨
策略原则
审时度势，因势利导 有理、有利、有节 策略目标
化解阻力，扩大支持 PP.192-198 阻力分析（图6.6，6.7） 抗拒改革的根本原因
策略重点
时机（时间） 幅度（空间）
策略运用
力场分析法 (PP.195-196) 创新的组织文化 (PP.195-196) 时机与匹配 (P.196)
提高成员参与程度 (PP.. 196-197) 运用群体动力 (P.197) 综合措施 (P.198) 个人抵制变革的原因 前 瞻 有选择的 注意力与 保持力 习 惯 依 赖性 担心不了解情 况 经济上的原因 守旧和安全感 发展趋势
组织体系 (PP.198-199) 组织结构 (PP.199-200) 组织管理 (P.200)
新型组织
团队结构 (P.200) 虚拟组织 （P.201）
无边界组织 （PP.201-202） 女性化组织 （P.202） 学习型组织 （PP.202-203） 再造企业 （PP.203-204）
附录 ZS公司的组织变革与发展（PP204-212）
案例6-1 新班子该如何行事
飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模
大为扩充。该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时间都在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。两个月后，宣布了调整结果。事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。
提示问题：
（1）机构设置有无客观尺度可循？ （2）人事安排原则上应该如何处理？
（3）按照组织变革与发展的要求，该企业新领导班子当初应该如何行事？事到如今又该如何行事？
案例6-3 东风电子公司
东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题。按照他们的习惯作法，每月至少碰头两次来“议论局势”，特别是有关人事方面的情况。该公司是不到一年以前才开始投产的，管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上。
罗经理认为，在装备工厂方面已经花了足够的时间，现在应该把注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去。他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题。
人事科长老陆认为应当更耐心一些。她认为，新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系。老罗却不同意，说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了。如果大家都经过训练，那就没有理由出现工作未完成的情况。而他们都是经过了训练的，这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的事。”
人事科长接受了罗经理的大部分意见。她不得不同意职工们是受过了训练的。但是接着说，有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为。她说服了罗经理，用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度。
所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样，利用上班时间回答了意见征询表。表中包括大约100个问题涉及有关组织结构等多种问题。人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表，还写了一份摘要，准备来和罗经理进行讨论。
（1）非管理人员中有35%的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。
（2）非管理人员中约20%的人说，他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报。
（3）管理干部人员中的22%认为，在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够。
（4）非管理人员中的40%多的人认为，严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。 （5）管理人员中有30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。 （6） 管理干部有20%左右的人认为，很少能通过计划做好协调工作。
老罗看了摘要报告，说道：“这怎么能让人相信呢？我们有各种文件、程序和政策，它
们把我们的组织结构规定得清清楚楚了。我能够接受的唯一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们。”
提示问题：
（1）如果你是人事科长，你对公司经理的话的反应是什么？
（2）依据征询意见所得的结果，试分析公司在组织方面存在哪些问题？ （3）应当如何有效地推动组织变革与发展？
案例6-5 王安实验室与惠普公司
王安实验室（Wang Laboratories）以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11章保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，跌落到0.7亿美元。
再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了销售锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引入注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、二季度盈利分别增长了49%和40%。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢？
本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际
商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机（PCs）。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行为。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，取得了较高的盈利性。
提示问题：
（1）以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业。试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观？
（2）对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应？
（3）惠普公司在80年代后期采取的管理措施是否也适用于王安公司？
复习思考题
6、变革
6-1 组织变革与组织发展的异同 6-2 变革的阻力及其克服 案例：6-1 6-3 6-5
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