三星公司案例分析报告

商务案例分析

从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中。中国企业在企业文化建设过程中一定要发扬中国传统文化，才能创造出中国特色的企业文化。 本文选择在华投资颇为成功的韩国三星公司作为范例，以期通过对其独特的企业文化建设成功经验的探讨，对中国企业的提供有益的启示。 韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性。例如，以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。本文通过对三星企业文化的分析，了解韩国的传统文化与西方文化融化在一起的三星文化，且研究三星如何建设而发展独特的优秀企业文化及如何克服和弥合韩国与中国之间的文化差异。 本论文共分为四章。 第一章阐述了文化与管理之间的关系，主要涉及文化的特征、韩国与中国文化的差异以及管理与文化之间的关系。 第二章探讨了子公司的企业文化差异，主要回顾了韩国母公司与在华子公司的文化差别、文化差异的原因、文化差异对企业经营管理方式的影响以及文化差异的冲突。 第三章深入分析了三星公司案例，探讨了三星在中国市场的竞争战略和经营状况、企业文化等。 在第四章，笔者重点讨论了三星企业文化建设的经验对韩国在华企业的启示，在分析文化差异对子公司管理的影响、其克服方法和对策的基础上，论述了文化差异对子公司品牌建设的影响，提出了三星企业文化建设做法对中国企业的借鉴建议。在中国企业走出国门、参与国际竞争的过程中，三星企业文化建设经验值得中国企业学习与借鉴。

第一章 三星公司基本概况

三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第

三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。集团旗下的旗舰公司-三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。世界著名企业都具有独特的企业文化，企业所创造的独特的企业文化是企业成功的基本条件，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。但是一个独特的企业文化遭遇另一个文化的时候，两个文化的融合就并非简单的事情，稍有不慎就会产生跨文化之间的冲突，尤其是在企业内部管理方面出现很多问题。本案例分析将对三星总公司和在华子公司的企业文化、文化差异进行分析，阐述三星在华的发展情况和经营状况、三星的企业文化以及特征，提出三星克服文化差异的方法和对策。1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。10年来，通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话，其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。中国改革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。同时，很多中国企业正在准备向国外发展。本文通过对三星公司跨文化的分析和研究，尤其是该公司在客服两个国家质检的文化差异方面的经验，对中国企业当前加大“走出去”战略的步伐提供有益的启示。

1.1 简介

韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业, 全球排名

第27位；《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中, 三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。 三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，全球员工总数为19.5万。 中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大业务部分。 三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。 到2005年为止,三星电子全国共有14家生产法人、8家销售法人、 4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,截止05年底,在华员工 2.3万,销售额 176

亿美元,其中出口额78亿美元。

公司荣获2005年 “中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(《北大商业评论》)；“中国最受尊敬企业”之一(《经济观察报》)；“大学生最希望应聘的企业”之一（智联招聘网）；在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

1.2 业务范围

三星公司在中国的投资主要由三星公司、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等相关公司构成。此外，第一毛织、三星TECHWIN（三星航空）、三星重工业、三星物产、第一企划、三星生命、三星火灾等公司在中国也有投资。目前三星公司在中国经营的产品主要包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯以及办公产品。半导体（IC、TR）、34英寸纯平显示象管等核心零部件；被偷大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品。数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。三星电子业务涉及多个领域,主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。 三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

随着三星公司在中国的战略转型（由制造中心向市场中心转变），三星的研发力量也开始向中国倾斜。到目前为止，三星已经在中国简历了半导体、通信、多媒体、软件等多家研发机构及设计中心。其中三星（中国）通信研究所在2004年4月正式升格为三星（中国）通信研究院，并设立了博士后工作站。

第二章 三星的管理模式

2.1 三星电子商务的组织形式

三星直销模式执行流程中分工的精细化和管理的标准化，而这套模式将继续沿用到三星成为直接服务的运作当中去。但服务按对象和等级在横纵两个方向进行分解，按照服务对象分为企业级高级服务、客户端支持服务（分两类）以及专业服务，每一类服务下又设不同的等级，如企业级高级服务就分铜牌、银牌、金牌和白金这四个等级层次，而客户端服务分下一个工作日服务、当日上门及经理级技术服务。

在管理标准化的基础。针对现有的服务框架，三星提出“单一联络人责任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“三星责任制”与“三星所有制”的结合，中加么没有任何其他环节。一切都是直接服务，直接管理。

2.2 三星电子商务的管理流程

（1）订单处理作业：三星物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接受订单，根据客户的要求进行分析并给出合理的建议，和客户达成协议之后，客户部把信息传导业务部，业务部门查询发货目的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户的要求交货的时候，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是一段时间之后予以结账，在订单资料处理的同时，业务人员依据公司对该客户的授信状况，查核是否已经超出其授信额度。此外，在特定时段，业务人员统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料也该在此阶段予以处理。另外业务部门还要制定报表计算方式、做报表历史资料管理。

（2）采购作业：三星公司自交易订单接受后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或者制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件、而后依据制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购数量，提出采购商。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

（3）进货入库作业：当采购单开出之后，三星的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定的入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检、查核入库货品是否与采购单内容一致，当品相或数量不符时做适当的修改和处理并将入库资料登陆建档。

（4）库存管理作业：三星的库存周期很短，但是还是要有库存、库粗怒管理作业包含仓库区的管理以及库存数量控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式，区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循先进先出或者后进先出；进出货方式的确定包括货品所用的搬运工具，搬运方式；仓储区储位的调整及变动。

（5）补货及拣货作业：三星堆客户订单资料的统计，即可知道货品时真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量的时候，可以依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用以及人员的调派。出货捡取不只包含捡取作业，更注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时点的确定，补货作业排程、补货作业人员调派。

（6）出货作业处理：三星的流通部门在完成货品的捡取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包括依据客户订单资料印制出货单据。订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签及出货检核表。由拍成人员决定出货方式，选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小以及数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

（7）配送作业：三星公司经过一系列的细密安排后，有配送部门进行配送、配送商品的实体作业包含将品装车并实时配送。这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路径选用先后次序来决定商品装车的顺序。并于商品的配送途中做商品的追踪和控制、配送途中意外状况的处理。

2.3 三星公司的人力资源管理

（1）无论什么样的企业，一个团队、一名员工，如果没有优秀的企业文化作后盾，就算其本人有再强的创造力也不可能取得好成绩。一个公司的文化氛围潜移默化地影响着员工的行为和做事的方法。三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。

三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。这种功力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。中国三星电子的高层人员全部为韩国人；三星高层(含管理类与营销类) 由韩国总社核定国内发放，其日常考核流程按国内制定的制度实施。中层人员的薪资结构为月收入+年终奖金，其中月收入包括岗位工资+绩效奖+补贴，部长级人员年收入约25万，基层岗位人员的薪资结构较为简单，由岗位工资+年终奖确定年收入，基层岗位人员薪酬约达4-5万元。

（2）三星公司的人力资源管理，既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，三星创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事、与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事物或某产品线的管理人员分担责任。

（3）韩国企业的临到人深受韩国文化的影响，强调协调与和睦，尤其是在不同行政阶层间，临到非常重视与其下属的人际关系，尽量体谅下属的需求和感受。在决策过程中这种以和为贵的临到方式表现得淋漓尽致。。重大决策均是在向下属咨询并与其充分商议之后由高层作出。有一点需要说明的是，不少韩国人不愿意直接表达他们的个人观点，因此韩国人高层在制定决策时通常会尽力判断和体会下属的意见和感受。三星在人文关怀这一点上叫其他的韩国企业做得更好，三星一直希望能为本公司的员工提供最好的硬件工作实施。创造舒适整洁

的工作环境。但就其总部为女士提供的休息室及咨询处就可知其在物质方面为员工所做的努力；而在精神活动方面上他们也是不惜巨资，尽量满足职工的要求，例如为职工提供广泛的培训机会。鼓励员工参与企业管理，开展有提案活动等等。于此同时，他们非常重视建设良好的工作软环境，即和睦透明的企业生活氛围。企业强调组织成员要团结，积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任感。社会意识和主人翁精神，并积极采取“员工持股制度”、“家庭成员式待遇”和“工会公开企业经营状况”等制度从而形成共同体式的企业文化。正式由于这种集体主义精神深深植根于企业内部，狼嚎的工作环境有力地推动了三星企业的健康发展。显然，这种充满温情的人文关怀可以调动职工改进工作的积极性。增强企业的凝聚力。

第三章 结论与建议

新经济时代的来临已经为企业创造价值的模式提供另一个新方向，旧有的企业营运规则不断地被取代，全球化、信息科技、创新及企业竞争层次不断改变着今日企业营运规则环境。

3.1 三星成功的启示

（1）三星以网上直销的经营模式为基础，使其在个人科技的市场夺去了相当可观的占有率。目前透过网络所完成的销售与顾客服务几乎达到所有新业务量的20%，而三星与它的顾客之间，根本就不存在任何传统的物流配销网络系统。

（2）只有具有远见、能够洞察先机的人才能够在适当的环境下，创新企业经营模式，才能够获得应有的利润回报。这些成功的特质，不仅三星自己做到了，更重要的是把这些特质植入了公司文化，让这个大集体表现宛如一个成功者的个性。 （3）企业发展成功要素：

①良好的社会公共关系（企业生存环境） ②顾客至上营销理念

③注重科技创新（科学技术是第一生产力——邓小平） ④准确的市场定位 ⑤成功品牌营销策略

3.2 三星网上直销模式的缺陷

网上直销经营模式的最大特点是在于不经过任何代理商、经营商或者终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝的“虚拟整合”，从而使厂家能够保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了同意的价格体系、避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售。没有任何模式是完美无缺的，三星网上直销经营模式的缺陷有如下几点： （1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。 （2）对降低陈本的国度追求，削弱了三星客户服务的保障能力。 （3）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。 （4）业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。