路桥工程施工成本控制现状及对策

路桥工程施工成本控制现状及对策

摘要：通过对我国路桥工程施工成本控制的现状、项目成本构成与预测等方面的分析，提出了建立和完善组织机构，建立成本控制责任制，关注成本控制的重点内容，对项目成本适时动态控制等完善路桥工程施工成本控制的对策 关键词：路桥工程施工成本控制对策

成本控制是当前热门的话题，关系着路桥施工企业的生死存亡。当今的路桥工程施工综合性比较强，包罗万象，内容较多：路基、路面、桥涵、隧道等项目都涉及到，所以成本控制难度较大，因此，路桥施工企业对于任务的取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金应用、经营管理等方面的都应该有一个新的认识。据有关调查，目前我国建筑施工路桥企业竞争异常激烈，平均利润仅仅3％～5％左右，有的甚至才达到1％左右。由于施工项目成本控制不力，微利甚至亏损的施工路桥企业已屡见不鲜。路桥施工企业要想创造效益得以生存发展，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向成本控制挖潜要效益。因此，加强路桥工程施工成本控制是目前一条非常现实的途径。

一、我国路桥工程施工成本控制的现状

当前，成本控制得到了广泛关注，各行各业均有建树，典型颇多。但部分路桥施工企业受困于成本压力，仍然步履沉重。究其原因，除了技术、管理、生产系统设置存在不足外，思想认识不足也是明显的因素。主要存在以下问题：

1．成本控制意识差

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。 2．成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多路桥施工企业的业务部门主管对于企业成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

3．没有正确处理好工期、质量与成本的关系

路桥施工企业前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在

纠偏，路桥施工企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。 4．非生产性开支居高不下

近年来，路桥施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是路桥企业施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。二是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

二、路桥工程项目成本构成与预测分析 1．路桥工程施工成本的构成

首先，我们要知道路桥工程施工成本是由哪些费用组成的。路桥工程施工成本主要由人工、材料、设备机械费、间接费、利润和税金等成本组成。加强成本控制，首先要对成本进行预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条

件、设备及人员素质等对成本进行预测。具体说来就是要完成以下几方面的工作：确定工程项目采用的人工费单价；了解所需材料是否能在当地购买，对材料费进行逐项分析，落实材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等；对计划采用的设备及其费用进行测算，工程投标时机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工肯定会有一定差异，因此，要测算实际将要发生的机械费。同时，还要考虑可能发生的租赁费及周转设备的摊销费；测算间接费用，路桥工程施工中的间接费用主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具使用费以及财务费用和规费等。

2．路桥工程施工成本预测

路桥工程成本预测工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。路桥工程施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

（1）确定人工费：人工费＝实际工日单价×实际消耗定额 （2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费＝现行的材料市场价格×材料消耗量。

（3）确定机械费：机械费＝机械台班费×机械台班消耗量 （4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，要视现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6％～8％，一般情况不应超出此限。

（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2％～3％。 （6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。

（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。 三、完善路桥工程施工成本控制的对策

路桥工程施工成本控制的方法较多，其有效的途径可以从以下几个方面着手，确保施工成本控制目标的实现。 1．建立和完善组织机构

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着一定综合性和群众性。所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目

经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则就难以完成预期的成本目标，必然会影响项目的经济效益。 2．建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖惩的依据，但往往忽略了成本控制的责任。比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，进度保证了，成本消耗也不得了。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本控制的责任，使每一个员工都要有这样的认识，抱着对企业负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中就显得尤为重要。

3．关注成本控制的重点内容

成本控制内容有许多，当然有主次轻重之分，我们重点关注以下几点： （1）合同管理

依据施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，尽量减少支出。 （2）技术管理

根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极|生，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。

（3）质量和安全管理

严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 （4）机械管理

根据工程需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的大型机械设备，要搞好市场调查摸底，不要不经调查，就外租大型机械，避免盲目开支。 （5）材料管理

材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。

根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，要定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理；使用完毕后应及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 （6）行政管理管理

首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，应登汜造册，定人保管，定人使用，防止损坏和流失。 （7）财务管理管理

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

4．项目成本适时动态控制

（1）落实施工项目计划成本责任体制

一个成熟的路桥工程施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。 （2）建立成本适时动态控制机制

项目部应建立完整严密的成本的发生记录、统计、分摊、分析的适时控制机制：成本的发生应及时记录，记录应及时统计，成本应合理分摊。根据成本发生的记录、统计及分摊情况，应进行及时的成本分析，分析成本的现状，并为成本的发展趋势提供依据。在成本分析的过程中，解析影响项目盈亏的重点要素，把握成本发生的现状以及预测成本的发展趋势。只有找出了影响项目盈亏的重点成本要素、把握了成本的现状以及可预测到的成本发展趋势，才能针对性的制订相应的成本控制的具体措施，达到成本控制的目的。同时，成本的控制机制应动态适时运行，应达到预防并适时避免重大亏损项目发生的目的。

（3）加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取切实可行的措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部应根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。

此外，我们还可以通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。最终成本控制报告表，表中反映出每季度或半年已完产值和己完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本，对最终成本进行预测，对项目经理部前期的成本控制进行评估，为项目部纠正偏差，制定对策提供依据，为实现各项经济指标提出新的要求。