・建筑业与房地产业发展・我国国有大型建筑企业改革发展的方向‘李跃平内容提要：建筑业是我国国民经济的支柱产业，建筑行业中国有企业的改革事关重大，这一问题 是社会各界关注的重点。本丈介绍了我国国有大型建筑企业２０多年的改革历程及目前的状况，对存在的问题进行了分析，并展望了今后改革的发展方向。关键词： 建筑行业国有企业改革战略一、国有建筑企业的现状 目前，国有经济在我国建筑业还占据着比较重要的位置。２００３年，我国现有从事施工总承包、专业承包建筑业企业４８６８８个，其中国有及国有控股企业９３０４个，占到１９％；国有企业资产６８８２亿元，占到统计范围内行业资产总额２３５４２亿元的２９％；国有及国有控股企业完成建筑业总产值９３４０亿元，占到４０％；国有企业完成增加值１０３２亿元，占到２２％。这些数据显示了国有及国有控股企业在建筑业中的骨干作用。在国有建筑企业中，中央企业在产业发展中的地位和作用至关重要。中央企业中从事建筑 业的企业大致可以分为三类。第一类是集团公司或总公司以建筑工程为主业的中央企业，包括中国建筑工程总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国水利水电建设集团公司等１４家企业。第二类是中央企业下属子公司从事建筑工程的企业，如中国石油天然气集团公司等中央企业直属从事建筑工程、设计研究的二、三级企业。第三类是一些从事建筑设计、咨询和工程研究的中央企业。如中国建筑设计研究院等中央企业。截至２００３年底，１ ４家中央建筑企业资产总额为３５２６亿元，占中央企业的４．２％；其中国有资产总量５９９亿元，占中央企业的２％；实现利润共３９．４亿元，占中央企业的１．３％；职工总人数１１４．５万人，占中央企业的１１％ ｏ许多中央建筑企业是伴随着共和国的建立而诞生的， 半个多世纪以来，中央建筑企业活跃在祖国建设的各个主战场，为国民经济发展和国家建设做出了历史性的贡献。目前，国家重点基础设施和大型工程建设一般都由中央建筑企业承担，专业工程领域中的大型设计企业大部分是中央企业。在国家实施“ 走出去”战略中，中央建筑企业是第一批走出国门的开拓者，带动了我国劳务输出和机械装备出口，为我国企业参与国际市场竞争积累了宝贵经验。美国《工程新闻记录》杂作者简介：李跃平，中国水利水电建设集团公司副总经理。。本文为李跃平先生在中央编译局第七届论坛（２００６年１２月２７日）上的演讲。志评选的２００４年全球最大２２５家国际承包商中，我国内地有４７家企业进人排行榜，约占总数的五分之一。其中中央企业有１４家，中央企业下属企业有８家。 目前，国有大型建筑企业发展中仍面临一系列问题，突出表现在以下几个方面：１ ．经济收益水平低下。中国建筑业从未脱离过低收益产业行列。在传统的计划经济体制下，中国建筑业一直是微利行业，这种情况使得具有雄厚技术力量的中国建筑业的发展受到了极大的影响，扩大了与国外同行业的差距。建筑类上市公司所面临的情况是整个建筑业生存状况的一个缩影。在投资强劲、各类重大工程纷纷上马的情况下，建筑类上市公司的业绩不但没有改善，反而持续下降。根据有关专业机构的统计，我国大多数上市公司所属的行业毛利率一般在１８％以上，净利率一般在９％以上，而建筑业板块的毛利率一直在１１％左右徘徊，净利率未超过３％，还不及全社会平均水平的４０％，２ ．资金运作能力不强。企业自身几乎没有资本积累能汐。“一五”时期，建筑业有２．５％的法定利润，１９５９年法定利润被取消。１９５８年至１９７３年，建筑施工企业实行经常费制度，中央施工企业没有利润。１９７３年起，经常费改为取费制度，仍没有利润。１９８０年，恢复了“一五”时期实行的施工企业按照工程预算成本的２．５％计取法定利润的做法。自１９８８年起，施工企业技术装备费与法定利润合并为计划利润，利润率定为７％，这一制度延续至今。但由于市场已经开放，竞争激烈，企业实际上根本拿不到计划利润率规定的取利水平。据调查显示，我国骨干企业下属的某些建筑企业，其实际产值利润率不足１％，企业无力进行资本积累。３．技术管理水平不高。与其他行业相比， 建筑业总体技术和管理水平依然不高，这也成为制约行业发展和进步的瓶颈问题。主要表现在以下几个方面：一是建筑业从业人员整体素质较低；二是技术和管理人员偏少，企业管理较为落后；三是建筑企业技术创新能力不强；四是多数企业管理水平不高，尤其缺乏战略管理、经营管理和客户管理的理念和方法，缺乏驾驭市场的决策、应变能力。４．国际建筑市场竞争力偏弱。最近两年我国对外承包工程业务的增长速度均在２０％左 右。１９８４年只有１家入选了《工程新闻记录》２２５强，２００５年这一数字已经增加到４９家。中国国际承包商在国际市场赢得了一席之地。但是在当前的国际工程市场竞争格局当中，我国对外承包工程企业仍然只是边缘人，对外承包工程行业所占国际市场份额长期在低比例徘徊。此外，我国企业长期在低端业务层次挣扎。我国大量的对外承包工程企业规模较小，经营结构单一，主要是从事施工分包，有能力进行工程总承包的企业占少数。而且，勘察设计、工程咨询、项目管理等方面的国际市场开拓能力依然较弱。同时，我国建筑行业产业集中度低，缺乏真正具有国际竞争力的旗舰型企业。５．体制陈旧。１ ４家中央建筑企业目前全部是国有独资企业，其中只有一家企业是按照公司法注册的，其余１３家都还是按照企业法注册的全民所有制企业。大多数中央建筑企业的子企业与总公司或集团公司的关系还是以前行政管理型的关系，还没有建立起规范的母子公司结构体制，且存在着管理链条过长，二、三级法人偏多的现象。中央企业社会负担和其它历史负担沉重，也影响着企业健康发展。二、目有建筑企业改革的厉史进程与特点国有建筑企业改革经历了以下几个主要阶段：１００ ９７８－１第一阶段（１９８２年）：放权让利１ ９７８年党的十一届三中全会以后，我国开始了改革开放。建筑业从１９７９年起，改无偿调拨为局部有偿调拨，从而最低限度地确认了企业的独立利益。当年７月，国务院下发了《关于扩大国营企业经营管理自主权的若干规定》等五个扩权文件，从多个方面下放建筑企业自主权。１９８０年，政府调整了企业利润留成方法，刺激了企业的生产积极性。１９８０年出台了允许价格浮动和禁止封锁建筑市场的政策。１９８１年建筑企业开始试行合同工、临时工制度。１９８１年，颁布了《经济合同法》，建筑业企业的交易行为开始纳入法制化轨道。第二阶段（ １９８３－１９８４年）：利改枕１ ９８３年４月，国务院颁布了《关于国营企业利改税试行办法》。１９８４年１０月，政府推行了第二步利改税，将第一步利改税所实行的税后留利改为调节税，与此同时，对税种、税率作了一定的调整，开征了资源税和地方税种，对建筑企业的收人调节起了积极作用。第三阶段（１ ９８４－１９８６年）：市场深化１ ９８４年１０月，《关于进一步改进计划体制的若干规定》中提出了自觉运用价值规律，发展商品经济，建立合理的价格体系，并且提出要实行政企分开。１９８５年又决定允许建筑业生产资料部分进入市场。从１９８４年起，这一阶段开始重视市场体制建设，对建筑业市场的价格管理体制和造价体系进行局部改革，建筑市场范围逐步扩大。对于搞活无望的建筑企业，则通过立法规定其破产的一切事项（１９８６年１２月颁布了《企业破产法》）。第四阶段（１ ９８７－１９９１年）：承包制的全面推广与完善１ ９８６年１２月国务院《关于深化企业改革，增强企业活力的若干规定》出台开始，改革深化围绕经营机制转换这一中心进行。在租赁制、资产经营责任制、承包制、股份制等多种形式（企业制度）之中，最受重视的是承包制。在中央政府的推动下，在全国范围内国有建筑企业普通推广了承包制。 ９９２－１第五阶段（１９９３年）：明确社会主义市场经济改革目标，转换企业经营机制１ ９９２年１０月召开的中共十四大提出的建立社会主义市场经济体制的目标，要求完善市场环境，转换企业经营机制，使企业成为真正以市场为导向的资源配置主体。十四届三中全会提出了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，作为国有企业改革的目标模式。正是在建设社会主义市场经济体制的系统理论指引下，改革迈向新的阶段，建筑企业的转制工作逐步展开。第六阶段（１ ９９３年１０月以来）：全面创新，协调配套，构建社会主义市场经济的微观基础１ ９９３年颁布、１９９４年开始实施的《公司法》标志着国有企业制度按照十四届三中全会精神在制度层面上把国有企业目标模式具体化，从而实现了国有企业制度的全面创新。随后于１９９４年起陆续推出财政、金融、投资、外汇、外贸等五大配套改革措施，１９９８年３月１日开始实施《建筑法》。此后建筑企业的外部环境建设得到进一步的深化，相关措施包括：优化国有建筑企业资本结构试点工作，通过《劳动法》规范企业和劳动者的正当权益、对国有企业进行增资减债、职工的失业和医疗保险制度改革、清理建筑行业三角债以及建立健全国有资产的管理体制等。随着上述改革历史阶段的推进，我国国有建筑企业改革在政策和法律层面表现出以下三 个方面的特征：１０１ １．替代性的制度改革。承包制的选择是从现实出发的，它是一种管理体制，可以适用于一切所有制企业。尽管它不是一种制度创新，没有改变企业的产权属性，却实现了两权分离。承包制必然只是一个过渡形式，必须有制度创新来代替它。２．模仿性的制度改革。发展社会主义市场经济，借鉴发达国家的经验，与国际惯例接轨， 制度模仿便是一种有效的方式。《公司法》、《破产法》等法律的制定都不外乎于此。 ３．创新性的制度改革。在企业改革进程中，一方面由中央政府主导，根据建立社会主义市场经济的本质要求，制定政策法律，另一方面，企业自发地创造发展新制度，然后促使政府修订法律制度。从上至下、从下向上双向推动制度改革。对于制度的有效性评价，一种观点是：企业自发形成的秩序和制度才是最有效的制度；另 一种观点却认为：对于中国这种制度很不成熟的国家，有意识的制度模仿比自发的制度试验更为有效。笔者的看法是：在中国具体的国情下，国有经济规模较大且较为集中，企业改革必须由中央政府来主导和整体推动，而局部的或外部的力量显然有限。三、闯有企业改革的形响因紊 （ 一）宏观因素１．国有制与社会主义市场经济的矛盾依然存在、 尽管建筑企业中国有经济总的比重并不高，但却一直发挥着重要作用。而实践中国有经济集中统一的产权制度与市场经济发展的矛盾，以及与建筑业竞争性要求的冲突表现十分突出，具体表现在：产权主体单一、产权凝固化、财产边界不清晰、责任不明确，而且，在很大程度上企业经营者谋求的并非是财产收益最大化。２．宏观环境不配套， 相关政策、法规及其效力滞后近年来，围绕建立社会主义市场经济体制框架，党和政府在培育和发展市场体系、政府在 发挥宏观调控等方面进行了一系列的改革。但这些改革毕竟开始时间不长，尚处于建立与完善阶段，不可能一Ｍ而就。譬如政府职能转变滞后，社会保障制度不完善，国家宏观产业结构政策效力滞后，法律法 规不完善或者有关方面的法律法规虽然健全了，但执行不力，等等。这些都给国有建筑企业经营机制的转换，建立现代企业制度造成了重重障碍。３．建设管理体制改革滞后 条块分割、政出多门的问题依然存在，影响了全国统一建筑市场的形成，也使行业结构调 整空间受到限制，一些改革政策和措施难以顺利实施；投融资体制改革进展缓慢，政府投资工程管理方式改革滞后，建管不分的问题还未得到普遍解决。工程风险管理制度的建立不仅存在认识上的困难，各类相关保险、担保业务的发展也有待时日。工程建设标准的管理体制和运行机制还不能完全适应市场经济的要求，符合世贸组织规则的技术性贸易壁垒管理运行体系尚未建立。 《二）微观因素１．转机建制尚未到位 目前， 建筑业总体规模过大，过度竞争持续。产业集中度过低，能够和国际一流承包商抗衡的实力强大、管理技术水平较高的建筑企业数量少。企业的核心竞争力不强，专、新、特、精的企１０２业发展不充分，合理的建筑业企业组织结构正在建立之中；国有建筑施工企业特别是中央所属的大型施工企业改革相对滞后，有的企业仍过多地保留着计划经济的“痕迹”，管理体制落后，运行机制不活，缺乏内部前进动力，建筑业还没有摆脱粗放管理的状态。２．国企经营者的利益本位 在当前深化国有企业改革中，自身利益受到冲击最严重的莫过于国有企业的经营者，这就使他们极有可能成为影响国有企业深化改革的潜在主要阻力，加之他们掌握着企业的生产经营权和企业的各种具体信息也就有可能使他们成为影响国有企业改革的关键因素。目前，大多数国有企业为一般竞争性领域，按要求国有资本应当逐步退出，如果一旦国有企业实现机制转换，外来资本进人企业且国有资产不再占主导控股地位后，这些由国家任命的国有企业领导干部，将极有可能担任不了改制后企业的主要领导干部，原来拥有的地位和各种利益也将统统失去。这就使得他们担心明天的晚餐在哪里？《 三）市场因素 尤其是国有投资业主行为不规范，各类业主，严重干扰了生产秩序；行业保护、地方保护问题和盲目压价、拖欠工程款的问题依然严重；施工单位、勘察设计单位、材料供应单位、监理单位，还都不同程度地存在着各种违法违规行为。有法不依、执法不严的现象仍时有发生；《建筑法》和《招标投标法》等法律法规与行业发展的要求不相适应，０待进一步修改完善。另外， 整顿和规范建筑市场秩序的方法和手段有待于改进。近几年来，国家耗费巨大的人力、物力、财力，采用行政手段，组织全国性的建筑市场执法检查，有时历时数月，虽说对整顿和规范建筑市场秩序起到了重大的推动作用，但从长期来看，此做法不可取。原因在于：一是容易使建筑市场各方主体产生守法、依法办事是做给政府看的错觉；二是容易产生对政府的过度依赖，错误认为建筑市场秩序的建立和维护是政府的事；三是容易造成执法和监管力度的短暂性、间断性。。、目有建筑企业改革的目标与路径 实践证明，如果中国国有建筑企业不从根本上解决产权、股权和内部管理机制问题，私营建筑企业不解决资金、人才、管理水平和竞争力的间题，一旦中国建筑企业进人国际市场，外国建筑企业进人中国市场，在竞争方面差距会非常明显，并将进一步扩大。国外建筑企业凭借其完备的市场经营机制，风险管理机制和巨大的资本实力，将与中国的建筑企业在国内外市场上展开“短兵相接”的全面竞争。《 一）改革目标 一是要明确长远的发展战略。国有大型建筑企业立意要远，市场定位要准确。从建筑行业发展趋势看，国有大型建筑企业应争取在高端市场有所作为，努力发展成为工程总承包企业，把目标市场定位在国家重点基础设施和大型工业项目上，并积极开拓国际市场，努力发展成为具有国际竞争力的大公司大企业集团。在现时代，国有大型企业一定要有全球化经营的战略意识和眼光。 二是要创新企业制度。在现时代，国有大型企业一定要有全球化经营的战略眼光。治理结构和现代企业制度我们讲了许多年，但现实情况仍然不能令人满意。中央建筑企业大多是以前行业性的行政管理公司演变而来的，总公司与下属企业之间没有形成以产权关系为纽带的母１０３子公司体制，管理松散，资源难以集中，发挥不了大企业的优势，企业效率得不到提高。因此，我们应以建立现代企业制度为契机，理顺各级公司的关系，实现资源优化配置，充分发挥集团公司的优势。 三是要实现股权多元化。使股份制成为公有制的主要实现形式已是社会普遍共识。中央建筑企业要在加快产权制度改革的过程中，积极发展股份制，通过实行股份制完善企业治理结构，提高企业的运营效率，构造产业结构优化的微观基础，增强企业发展的动力。同时广泛利用社会资源发展壮大国有经济，强化国有经济的辐射作用。四是要进行必要的并购重组。一方面，中央建筑企业大多留有以前行业管理的印记， 行业分割严重，不利于形成统一的大市场，也不利于企业本身的发展壮大；另一方面，在同一行业内部，存在着多家中央建筑企业在相同的目标市场内竞争的局面。为了优化资源配置，实现优势互补，中央建筑企业之间、中央建筑企业和其他类型企业，可以进行必要的并购重组。收购兼并是目前中国建筑企业快速发展的重要手段，中国企业要充分利用当今世界经济正处于国际产业结构调整、重组、转移和国内产业结构调整升级的时机，通过并购和重组，在全国乃至全球范围内实现资本、技术、劳动力、原材料等资源的优化配置，扩大企业规模，取得规模效益。这项工作要以市场为导向，尊重企业的选择权，同时由政府进行必要的指导、协调和帮助。《 二）改革路径 立法层面：当今建筑市场，建筑施工企业与建设方的法律地位严重不平等，这也是商业贿赂、拖欠工程款、拖欠农民工工资的重要原因之一。只有在国家立法、政策设计活动过程中始终坚持“均衡保护”的原则，才会真正维护建筑市场的公平。时下空前激烈的国际竞争和企业大型化、跨国化的浪潮，使很多产业异乎寻常地集中，只 有少数几家企业竞争，寡头垄断的市场结构已成为一种常态，这也是美、欧、日、韩等工业先行国家主导产业结构的现实状况。要增强我国企业在国际承包市场的竞争力，必须培育寡头企业。从我国国有建筑企业总体上来看，规模较小、竞争过度、国际竞争力相对较差，这就使得国有建筑企业的重组、兼并、合并成为改革的必然。因此，重新认识垄断的意义，在我国有步骤而不急于推出《反垄断法》是我们必须考虑的问题。政府层面： 一要进一步放松规制，创建良好的政策环境。政府部门按行政许可法的要求，努力创造公平竞争和有效竞争的市场政策环境，充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，减少对经济事务的行政管制，维护市场的公平性和透明度。二要进一步完善市场机制， 培育和规范市场环境。完善市场规则，规范市场秩序，不断完善市场准人和管理的法律法规体系；改革工程造价管理体制，修订收费标准，建立通过市场竞争形成的价格机制；建立企业信用体系，推行工程保险和工程担保管理制度。三要加强服务， 引导建筑业产业结构调整和企业重组。继续推进工程总承包和项目管理，引导建筑企业分类调整；积极推进信息化建设，引导建筑企业以信息技术为突破口，提升企业市场竞争能力；坚持“走出去”发展战略的实施，从政策环境上上支持企业走出国门，开拓国际市场；继续推动建筑企业重组，重点指导中央设计、施工企业改革，有所突破。四要正确规划改革， 发挥国有经济在建筑业的带动力。建筑业作为承包竞争性行业，国有资本不能完全退出。一是因为建筑企业走出国门，加人全球竞争，这是国家战略。必须通过国有资本，体现国家战略的意志。二是因为我国是人口大国，就目前来讲，社会就业压力非常之大，１０４而建筑业作为劳动密集型产业，能大量吸纳社会劳动力。因此有必要通过国有资本的影响力，贯彻中央政府意志，产生导向作用，调节社会就业容量。企业层面：这里笔者以中国水利水电集团为案例， 谈一谈企业要做什么，怎么做？中国水利水电建设集团公司注册资本金４０亿元，资产总额３４３．５９亿元，所有者权益４４．７９亿元。拥有１７个全资子公司，８个直接控股公司，员工１２万余人，分布于全国１５个省市，管理区域跨度较大。２００５年产值中水电集团公司新签合同额５０６亿元，实现总营业收人３２０．８０亿元，实现利润总额３．９３亿元，净资产收益率（含少数股东权益）达６．３２％。自１ ９９９年以来，中水电集团公司连年进人全球最大２２５家国际工程承包商行列。目前，在２００５年上榜的中国公司中，总营业额排名第７位；国外营业额同样排名第７位。中国水利水电集团的改革内容包括以下几个方面： １．明确总体思路和目标 以结构调整、制度创新为主线，加快市场结构、组织结构、功能结构、业务结构、产权结构、融资结构的调整，优化资源配置，创新体制机制，加快建立规范的法人治理结构；转变经济增长方式，提高核心竞争力，提高经济效益，增加积累，增强可持续发展能力，实现资产保值增值。将集团公司建设成为行业领先、管理一流、品牌影响力明显、具有持续成长性和较强自主创新能力、可持续发展能力和国际竞争能力的质量效益型、和谐型跨国公司。２．实现三大结构调整 优先发展国际工程承包和非水电工程承包，加大国际经营业务、非水电工程施工在总体经营业务中的比重，大力发展能源项目投资、房地产业务，形成工程总承包、国际经营、电力投资、房地产为支柱的相互支撑、相互促进的合理的业务组合。３．产权结构调整目标 ０年基本完成集团公司和３－５家工程局的整体公司制改造，力争到２０１其中１－２家公司上市，基本建立现代企业制度。４。组织结构调整目标 改革集团内部管理体制和机制，建立适应企业发展需要的管理规范、运行高效的组织结构。到２０１０年培育出３－５家年营业收人超１００亿元的骨干企业。加快重组步伐，推进集团成员之间和子公司内部各部分之间的重组整合，促进集团内部资源优化配置，优势互补，理顺管理机制，减少管理层次，缩短管理链条；集中优势资源，做强做优主业，提升主业在国内国际市场上的地位；积极寻求与科研、设计单位的重组，通过重组、兼并、联合，强化设计、咨询功能，进一步完善工程总承包能力。（责任编辉：刘英）