项 目 经 理 部 管 理 办 法
中铁四局集团第八工程分公司
二00五年一月一日
前 言
为加强和规范项目经理部的各项管理，根据项目法施工的管理要求和我公司的自身特点，我们组织编写了《项目经理部管理办法》，本办法以项目管理为对象，以提升公司项目成本管理水平为手段，以提高经济效益为目的，较全面的阐述了项目经理部的主要管理内容，为各级管理人员在项目日常管理中提供了操作依据和标准，同时也作为公司近几年在责任成本管理运行中的经验总结，提供给大家作为参考。
在编制本册的过程中由于受时间和水平等诸多因素所限，不足或缺陷仍然难以避免，诚望各级管理人员在实践过程中不断总结经验并提出有益意见和建议，使我公司的项目管理工作不断完善。
二00五年 月 日
中铁四局集团有限公司第八工程分公司文件
中铁四八办［2005］第29号
关于颁发《项目经理部管理办法》的通知
公司各部（室）、各项目经理部：
企业管理是企业永恒的主题，企业管理的完善与否，关系到企业的生存与发展。项目经理部是企业最基层的管理单位，为规范项目经理部的各项管理，不断提高项目的管理水平，在总结经验的基础上，公司组织编写了项目经理部管理办法，现予公布，自二00五年一月一日起试行。
希望各经理部认真组织学习，正确理解并遵照执行。同时在执行过程中将你们的意见、建议及时向公司反映，以便修
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订完善。
二00五年一月一日
主题词：经理部 管理办法 抄送：公司领导
中铁四局八公司办公室 2005年2月17日印发
目 录
一、项目经理部的组织机构 二、责任成本编制办法 三、责任成本管理办法
四、责任成本管理工作检查细则 五、财务管理办法 六、施工技术管理
七、安全、质量管理办法 八、劳动用工管理办法 九、物资管理办法 十、机械设备管理办法 十一、机车、车辆管理办法
十二、验工计价、调概索赔管理办法
十三、建设工程施工专业分包合同（范本） 十四、建筑工程施工劳务分包合同（范本） 十五、党群工作
第一章 项目经理部的组织机构
第一条 项目经理部的设立
1.1根据项目法施工管理的要求,工程项目中标后,公司设立项目经理部,对工程项目实施统一管理。项目经理部应工程项目的要求而设立，随项目的竣工完成而解体。
1.2项目经理部是负责工程项目现场管理，对外代表本公司全面履行施工承包合同的经济实体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工进行全面生产经营的管理机构。
1.3项目经理部必须接受公司的统一领导和公司管理部门的业务指导，及时向公司通报各种信息。涉及大局、影响面广的重大问题必须坚持请示汇报制度。项目经理部内部重大事项的决策，如：大宗物资采购合同的签订、分包队伍的选择与合同签订等，必须通过经理部集体研究决定，并记录在案。
1.4项目经理部的主要任务是：围绕项目施工合同及内部责任成本合同，精心组织，科学管理，确保项目实施过程中的安全、质量、工期、成本控制及精神文明建设等目标的实现，争取企业效益的最大化；依托施工项目，负责项目所在区域的经营、市场开发工作。
第二条 项目经理部的职权 2.1 主要职责
2.1.1代表公司处理与业主、设计单位、监理单位、地方政府、局指、兄弟施工单位、分包队伍等各方面的关系。
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2.1.2代表公司认真履行施工承包合同，合理组织施工生产，对安全、质量、工期、文明施工等全面负责。 2.1.3及时足额收取工程款；合理调度、分配、使用项目生产资金；及时足额上缴公司上缴款。
2.1.4组织编制项目竣工文件和决算资料，负责工程验交、调概索赔、变更设计、费用清算、债权债务清理、资金回收、工程移交等各项工作。
2.1.5配合公司做好本区域内的生产经营工作。
2.1.6做好工程在建期间各种专业、管理人才的培养、使用工作；总结施工经验，积累各种资料，做好技术的储备积累工作。
2.1.7大力推行项目责任成本管理，严格执行公司下达的责任成本合同，并分解下达分项目责任预算指标。与项目队及职能部门签订责任成本承包合同，定期考核各责任中心的业绩，并进行奖罚兑现。
2.1.8实施项目成本控制，编制成本计划，每月（季度）召开经济活动分析会，严把成本控制的各项关口。每季度组织验工计价（计量支付工作按月），经常对生产现场进行盘点，及时发现成本控制中存在的问题，并采取措施予以改进。
2.1.9经理部解体时，向公司办理各项财产的移交。 2.2 主要权力
2.2.1生产指挥权。
2.2.2施工组织与技术决策权（重大技术方案报公司审批）。 2.2.3物资采购权（甲供、公司控物资除外）。 2.2.4生产资源决策权和有偿使用权。
2.2.5调整使用各类专业技术人员的建议权和项目内部员工调配权。
2.2.6责任成本合同内的工资分配权(总体分配方案须报公司劳资部审批后执行)。 第三条 组织机构主要职责 3.1项目经理
3.1.1根据公司明文确定的组织机构形式，合理安置公司人事干部、劳资部配置的人力资源（骨干人员可与人事、劳资部门协商选聘），组建好项目经理部。选用外协施工队伍应经领导班子集体讨论决定，不能个人说了算。同时应与外协施工队伍签定廉政合同或在用工合同中写明廉政条款，严禁接受分包单位或个人的贿赂、吃请，经理部领导的亲友不得在本人管辖的范围内承包工程。
3.1.2组织制定项目经理部各类人员的职责权限和各项规章制度，做好与上级各管理部门业务联系，定期报告工作。 3.1.3代表项目经理部与公司签定责任成本承包合同，履行承包合同中规定的各项条款，确保完成公司下达的各项经济指标。
3.1.4教育、督促所属员工遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，根据工程情况，对员工进行业务技能培训，提高员工综合素质。
3.1.5在上级授权范围内，对分项工程组织劳务分包或专业分包，并对分包工程的进度、质量、安全、成本实行全面监督管理，考核验收。
3.1.6根据公司年(季、月)生产计划，组织编制月施工计划、作业计划及人、财、物、设备的调配使用计划，与有关部门签订供需包保合同或租赁合同，并严格履行。
3.1.7科学管理进入项目范围内的人、财、物，协调与分包单位之间的关系，及时解决施工过程中出现的问题，不断提高综合经济效益。
3.1.8严格财经纪律，加强财务管理和预算管理，在上级确定的项目责任成本预算的基础上，推行多种形式的承包责任制。在工程款划拨过程中严禁收受贿赂，严禁虚列工程款，严禁超付、预付、重复支付或克扣工程款。
3.1.9定期组织工程项目经济活动分析，制定降低成本的措施，并严格落实；做好工程价款的清收工作。
3.1.10搞好与建设单位、监理单位、当地政府等方面的关系，及时解决各种纠纷，并组织做好各种原始凭证的搜集、记录、保管工作。根据工程实际施工情况与施工合同的差异，组织工程部收集整理调概索赔资料，及时做好调概索赔工作；组织做好工程竣工验交工作。
3.1.11积极开展对外经营，及时跟踪、提供经营信息。
3.1.12履行公司规定的各项义务，接受上级领导和有关部门的监督和指导。 3.2 项目副经理
3.2.1按照项目经理的分工完成各项任务，协助项目经理管理施工项目。 3.2.2对项目经理负责，及时提供和反馈项目施工管理过程中的各种信息。 3.2.3为项目经理提供生产、管理建议，并在获准情况下负责实施。 3.2.4项目经理不在时,经授权代理项目经理行使职权。 3.3 项目总工
3.3.1行政上受项目经理领导，负责经理部施工技术工作，完成项目经理交办的各项工作。
3.3.2执行有关技术规范标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，组织编制实施性施工组织设计，制定安全生产和保证质量措施、工程创优规划，并组织实施。
3.3.3主持项目经理部的施工技术组织和技术攻关等工作，为项目施工提供必需的技术指导。 3.3.4负责经理部的技术人员的管理和培养工作。
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3.3.5负责组织审核施工图纸和实物工作量，做好变更设计，调概索赔原始资料整理签认，及时做好调概索赔清算工作。 3.4 工程部
3.4.1根据施工承包合同的要求，制定科学合理的施工组织设计，并组织实施，同时加强过程控制。制定质量、安全保证措施。
3.4.2组织开展科研及新工艺、新技术的推广工作，寻找解决施工难点、提高工作效率和工程质量的方法。 3.4.3负责调度工作，传递有关信息，合理调配生产要素，确保施工生产顺利进行。
3.4.4与工程建设方、工程监理及相关单位和地方各级政府协调配合，优质、安全、高效、按期完成施工任务。
3.4.5按与公司签订的责任成本合同，对责任成本指标按单项进行指标分解；协助财务、物资部门进行成本控制工作。 3.4.6负责提供定额材料、劳动用工、机械设备的需用量。
3.4.7强化专业分包和劳务分包管理。负责对工程/劳务分包方的资质审查，并将初审意见报公司相关部门，严谨合同条款，合理分析确定分包单价，监控分包工程的工期、质量，及时办理分包结算与清算。保管分包合同，在工程结束后交公司相关部门。
3.4.8负责验工计价，收集整理变更设计、调概索赔原始资料，按要求及时编制并上报相关预算资料。在验工计价、民工结算等工作中，严禁收受贿赂、吃请，严格执行党风廉政建设的有关规定。
3.4.9按照有关规定和程序，负责施工图纸、资料、技术档案的收集、整理、归档工作；负责编制竣工文件并移交。 3.4.10建立健全验工计价台帐、分包工程计价台帐等施工台帐，按月对各责任中心进行计量和工程验收，并对工程数量的控制负责。定期分析验工计价、民工结算、变更设计、工程质量、返工损失对成本的影响。
3.4.11 按照公司有关规定，完成工程测量、工程试(检)验、检测及相关设备的管理工作。 3.5 财务部
3.5.1业务上受公司财务部的指导、监督，为经理部服务，履行会计主管委派制。
3.5.2按照规定进行会计科目设置、编制会计凭证和进行账簿登记，正确进行会计核算，按时编制、上报会计报表。 3.5.3按照国家、集团公司和公司财务规定，严肃财经纪律，严格执行财务管理和会计核算制度，确保现款上交。及时清理清收外欠工程款，严格控制责任成本，严禁挥霍浪费，用公款高消费。在工程款划拨中严禁收受贿赂，严禁虚列工程款、超付、预付、重复支付或克扣工程款。
3.5.4组织编制项目经理部责任费用预算，将责任费用分解到各职能部门，并加以考核落实。 3.5.5参与责任成本指标的分解；组织项目队、班组承包核算、考核工作。
3.5.6建立责任成本台帐，收集整理相关资料为绩效考核及成本预测、决策积累资料。
3.5.7组织经理部进行经济活动分析，找出影响经济效益的因素，做好责任成本日常核算工作。 3.5.8参与经济合同的研究、审查。 3.6 物资部
3.6.1负责项目物资供应和管理工作，对工程所需物资的计划、采购、供应工作实行统一管理，对材料成本、质量及其现场管理负责。
3.6.2建立健全物资管理的各项规章制度，建立材料收发台帐，收集整理并保存各种原始资料，做好材料消耗记录，并按工号和班组核算材料盈亏。
3.6.3根据工程部的单位工程材料计划和材料消耗定额等资料，按季(月)编制季度(月)材料计划，建立分区段、分工号物资“总量控制台帐”及分工号“限额领(发)料台帐”，按台帐实行材料控制，使材料消耗控制在定额之内。
3.6.4根据“总量控制台帐”，按工程进度，审核、汇总季(月)度计划，适时组织进料，减少资金占用，降低采购成本。物资采购必须严格执行公司的有关规定，进行市场调查、招标并集体审核，严禁在采购过程中收受贿赂损公肥私。
3.6.5做好物资设备的修旧利废与物资回收处理工作。废旧物资处理按规定报批，所得收入按规定入帐，不得截留、挪用、私分或设立小金库。
3.7机械部
3.7.1建立健全机械设备各项管理制度。严格执行《中铁四局集团第八分公司机械设备管理办法〔试行〕》。 3.7.2按照实施性施工组织设计要求提报满足施工生产需要的机械设备使用计划。 3.7.2加强机械设备管理、提高机械利用率和完好率。
3.7.4建立健全机械台账，记录机械运转动态数字，根据机械设备完成实物工作量分析考核各种消耗情况。 3.7.5合理选择社会机械设备，努力降低机械设备租赁费用。 3.7.6负责制定机械设备消耗定额。
3.7.7负责本项目的动力、燃料、配件、维修费用的成本控制工作。
3.7.8经公司授权的机械设备的采购、维修、报废处理，必须严格执行公司的有关规定，进行市场调查、招标并经集体研究，严禁利用职务之便收受贿赂损公肥私。
3.8 安质部
3.8.1加强工程质量管理和安全生产工作，依据工程质量要求，实施创优计划，并将用于安全质量措施的费用控制在责任预算指标内。
3.8.2对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导班组、协作队伍自检，防止发生质量事故和避免返工损失。
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3.8.3负责责任中心的已完工程质量签证，并按照贯标要求组织实施。
3.8.4负责制定环境、职业健康目标，并定期对目标实现情况进行分析评价。
3.8.5负责项目施工过程中环境因素的识别、登记，对环境因素进行评价，确定重要环境因素，建立项目《环境因素清单》和《重要环境因素清单》，并报公司安质部备案。
3.8.6负责项目施工过程中危险源的辨认、登记，对危险源进行评价，确定重大危险源，建立项目危险源清单和重大危险源清单，并报公司安质部备案。
3.8.7负责对辨认出的重要环境因素和重大危险源制定相应的控制措施，并负责控制措施的实施与评价。 3.9 综合办公室
3.9.1负责人力资源及劳动工资、劳动定额、社会保险等管理，合理组织劳动力；协助有关部门做好工费、间接费指标的测算、分解工作。
3.9.2负责办公用品的采购、保管和发放以及生活后勤的管理工作。 3.9.3负责员工的教育、岗位培训、考试及证书的管理工作。 3.9.4负责外来人员的接待和其他公共关系工作。 3.9.5负责卫生医疗、防疫和计划生育工作。 3.9.6负责党建和宣传工作及文秘工作。 3.9.7负责工地治安保卫及其他工作。 3.10 项目队
3.10.1按照施工组织设计及施工计划组织施工。
3.10.2按照项目经理部责任成本管理措施落实责任成本承包，建立健全责任成本管理责任制，实施工程成本全过程的控制；指导班组开展责任成本核算，每月召开责任成本分析会，发现问题及时纠正。
3.10.3依据经理部编制分解的单项分部工程责任预算，对班组或个人实行各种形式的责任成本承包；按劳动定额和材料消耗定额及完成实物工作量进行考核，确定内部收入。
3.10.4制定本项目队的施工措施，确保安全、工期、质量目标的实现。 3.10.5负责项目队的技术和有关资料的积累工作。 3.10.6负责现场物资、工机具的使用和管理工作。 3.10.7做好劳务用工的使用管理工作。
3.10.8负责项目队现场安全文明标准工地的建设。
第二章 责任成本编制办法
根据项目法施工的要求，为了保证责任成本管理工作的顺利实施，只有做好责任成本的事前预测，期中监督，事后考核，才能保证企业效益目标的实现。公司有关部门对中标的工程项目，应组织人员认真进行概预算分析，以项目中标价为基础,根据施工组织设计，实际工程量和现行定额，并充分考虑市场价格和本公司的综合实力，确定项目的责任成本费用，确定项目成本的可控范围，预测工程项目成本支出和目标利润，制定合理的责任成本。
第一条 责任成本的编制原则
1.1“零利润”原则。公司是项目的利润主体，经理部是项目的责任成本主体。所谓“零利润”是指在编制责任成本预算时目标趋向。
1.2“正推法”计算原则。根据项目施工图数量、实施性施组和人工、材料、机械设备的价格，以及其他预计的各种成本支出，推算出经理部应该发生的成本费用。
1.3实事求是与节约的原则。责任成本预算应符合施工现场实际，是能够满足经理部正常施工生产和现场管理所需要的合理最低费用。比如对于定额中消耗量过大的项目，要根据实际情况进行适当调整。
1.4统一标准原则。施工方法、工序的确定以合理的施工组织为基础，数量的确定以施工图数量为基础，材料单价以施工现场调查价为基础，工机单价执行内部的价格体系。
1.5可控性原则。项目经理部只对可控费用负责，不承担市场风险，包括投标风险。如物价非正常水平剧烈上涨，超出经理部承受能力，中标价低于行业平均利润水平带来的风险等。但项目经理部必须承担管理和技术风险。
第二条 责任成本的编制依据
2.1工程项目的招标文件、答疑、投标书等投标资料。 2.2工程施工合同、补充合同和有关纪要内容。
2.3施工图纸及其工程数量。工程数量原则上以编制期施工图标明的工程数量或工程承包合同中明确的以及经业主审核批准的数量为准。
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2.4经公司批准的施工组织设计。当实际施工方案和工艺与批准的施工组织发生较大差异，并对工程造价产生较大影响时，应及时报公司批准。
2.5公司批准的经理部机构设置、定员标准及管理费标准。 2.6由项目所在地工程定额管理部门发行的材料价格信息。 2.7调查资料。
第三条 责任成本的组成
责任成本组成从其受控主体看，包括三个部分：自控部分、司控部分、共控部分。共控部分主要指甲供料或公司采购的材料，其采购单价由公司负责控制，而其消耗量则由经理部负责控制。
第四条 铁路铺架工程责任成本的编制标准和方法 4.1责任成本的主要内容
铁路铺架工程责任成本的主要内容包括：人工费（含机械人工）、材料费（含机械燃油、电费）、机械经常维修费、运杂费、其他直接费、大型临时设施费、小型临时设施费、间接费及管理费、车站配合费、调遣费、车辆租用及货车延时费、奖励基金、工程质量保证金、税金等。根据不同工程项目的具体情况，责任成本费用项目作相应调整。
责任成本中不含以下费用：机械设备固定资产折旧费、大修理费，工资附加费、统筹劳动基金、住房公积金、补充养老保险及医疗保险、失业保险金，工程完工后人员、设备的调出费用。
4.2责任成本编制
4.2.1人工费：以劳动定额统计的用工数量为基础，乘以人工单价。人工单价基期为32元/工天，编制期单价根据工程所在地区、工程本身复杂程度以及公司当期经济效益情况确定。人工费为扣除公司控制的奖励基金和工程质量保证金后的费用。人工费包括经理部所有人员的工资、奖金和民工工费。
人工费=人工工天×人工单价－奖励基金-工程质保金
4.2.2材料费：包括甲供料、公司供料、自购料、机械燃油及工程用电等费用。甲供料、公司供料以定额消耗数量为基础，乘以供料单价。自购料、机械燃油及工程用电费以定额消耗数量为基础，乘以现场调查单价，但调查单价原则上不超过当地信息价。
4.2.3机械经常维修费：因机械设备基本上为公司自有，责任成本中不考虑大修理费和折旧费，燃料动力费已含在材料费中，因此责任成本中只计列机械经常维修费。此费用以定额消耗量为基础，乘以50%的机械经常维修费单价。
对于非公司所有的机械设备，机械费=机械台班数量×机械台班定额的不变费单价。 4.2.4运杂费：主要包括营业火车运费、工程列车运费、汽车运费、过轨费和装卸费等。
4.2.4.1营业火车运费：根据材料的料源、铁路运输计费重量，按《铁路货物运价规则》的规定测算出营业火车运费。 4.2.4.2工程列车运费：根据材料的重量和材料的平均运距，按0.028元/t.km，其中桥梁计列1.6的游车系数。 4.2.4.3汽车运费：施工组织设计和投标书中确定的需要汽车运输的材料计算汽车运输费用。汽车运输单价原则上以调查价为准。
4.2.4.4过轨费：材料运输需通过既有线则发生过轨费。过轨费按《铁路货物运价规则》规定进行计算。 4.2.4.5装卸费：综合现行的设计概算编制办法和调查情况计算。
4.2.5其他直接费：主要用于生产用工具、用具、检验试验等费用的支出。本项费用以投标书中冬、雨、夜、“三项”费用等之和为基数乘以25%列入责任成本。
4.2.6大型临时设施费：包括轨排场、存梁场、预制场、换装站、停机岔线、临时通讯等。根据工程项目的规模和施工生产的实际需要以及施工组织设计确定的大临项目和数量，本着节约与实用满足合同要求的原则，按照成本编制办法据实测算。大临费用包干使用，原则上不予调整。
4.2.7小型临设施费：主要是指自建和租用的经理部管理人员、生产人员生活和生产办公用临时房屋。按照经理部的机构设置，定员数量以及施工工期等因素，按实计算。
4.2.8间接费及管理费：包括差旅费、通讯费、办公费、业务招待费、本项目的经营费、施工生活生产指挥车辆使用费等。对于由公司内部员工自己施工的工程项目，本项费用以人工费为基数（包括奖励基金和工程质量保证金）乘以10%～17%
对于以外协队伍施工为主的工程项目，此项费用依据项目施工的实际情况按每个单项进行测算。
4.2.9车站配合费：主要是指与施工所在地的车站、工务、电务等铁路运输部门在施工配合等方面发生的费用，按施工所在地铁路有关部门的文件规定，签订的施工配合协议以及以往类似工程的经验综合测定。
4.2.10调遣费：是指经理部人员和机械设备调遣费。人员调遣费按公司核定的定员数量、路费标准及公司规定的一次性发放备品费用标准计列；机械设备调遣费按公司核定的机械设备数量、起运地点、运输方式和设计概算编制办法的规定计算。
4.2.11车辆租用及货车延时使用费：包括路用车辆租用费、货车延时使用费。路用车辆租用费依据施工组织设计的施工方案、工期、进度要求确定使用数量及使用时间，按照《铁路货物运价规则》规定计算租用费。货车延时费：根据直发料的实际装车情况，测算出货车的使用数量；根据卸车能力，确定货车延时使用时间。单价按规定计算。
4.2.12工程奖励基金和工程质量保证金:这两项费用从工费中单独列出由公司控制使用，根据该工程项目的工期、进度、质量及安全等情况，由公司定期考核后返还经理部，对于发生安全、质量事故或不能按合同要求完成施工任务的，此项费用公司将酌情扣减直至扣完。
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4.2.13税金：指工程的营业税金及附加，由公司控制使用。 第五条 其他工程责任成本的编制标准和方法 5.1责任成本的主要内容
其他工程责任成本的主要内容包括：直接费、管服人员工资、其他直接费、大型临时设施、小型临时设施、间接费及管理费、调遣费、奖励基金、工程质量保证金、税金等。并包含非自有设备固定资产折旧费、大修费。但不包含下列费用：自有设备固定资产折旧费、大修费，管服人员工资附加费、统筹劳保基金、住房公积金、补充养老保险及医疗保险、失业保险金，工程完工后管服人员、自有设备的调出费用。
5.2责任成本的编制
5.2.1直接费：根据单项工程施工图数量和相应的综合单价计算，综合单价包括工、料、机三部分。 5.2.1.1综合单价的形成
●原则上采用国家或行业现行的预算定额，并考虑市场价格和本公司的实际施工水平等因素进行确定。当定额缺项时，可根据现场施工情况及有关实验数据，综合分析测定补充定额。
●根据市场形成价格，价格围绕价值上下波动及价格受供求关系影响等原理，综合单价应是工程所在地的市场价，或公司历年同类项目发包的平均价，或是兄弟单位同类项目的发包价。
●分析单价。根据工程项目的实际工作内容，逐项分析组成单价的各种工料机真正的消耗量，施工难易程度大小，据此测算出组成其成本费用的综合单价。
●分析测算单项工程综合单价时,工费标准按20元/工日计，不分地区类别。材料价格按调查价，个别材料无法调查时，可采用当地材料信息价格；机械费按相应的机械台班定额调整其可变费后的单价或当地机械的租赁价，由公司提供的机械设备仅计可变费用和50%的经常维修费。
5.2.1.2综合单价的作用。
综合单价应理解为工程发包限价，而不应该理解为直接对外发包单价，低于综合单价发包所取得收入归经理部所有。 5.2.2管服人员工资：管服人员工资标准可参考公司以前年度在岗人员平均收入、施工地区的消费水平、交通状况、工程复杂程度、工期长短等因素综合测定。按1200～1800元/月.人计算，时间以合同工期为基础，人员以人事部、劳资部的人事令为准。如果工期延长，经理部应积极向业主索赔，取得索赔后，公司按上述标准调整成本；索赔不成，公司按600～1200元/月.人酌情考虑。
5.2.3其他直接费：主要用于生产工具、用具、试验检验等费用的支出。本项费用采用经验指标法计算。
5.2.4大型临时设施费。主要内容有：临时便道、便桥、便涵、供电干线、供水干线、砼搅拌站、制梁场地建设、租地、复耕费等。根据经公司主管部门审定的施工组织设计中的施工方案及必要的工程项目数量，按相应的计费标准计量，同时参考投标时大型临时设施报价情况综合测定。计费标准参考正式工程的相关单价，或采用单价分析法，以及根据当地政府的有关文件规定确定。大临费用包干使用，一经确定不予调整。
5.2.5间接费及管理费：包括差旅费、通讯费、办公费、业务招待费、本项目的经营费、施工生活生产指挥车使用费等。本项目费用以管理服务人员工资的30～40%和分项分析后计列。
5.2.6小型临时设施费用同4.2.7条；调遣费同4.2.10条；奖励基金和工程质量保证金同4.2.12条；税金同4.2.13条。
第六条 根据工程项目的实际情况，不宜采用预算方法确定项目的责任成本时，可依据合同价或经批准的设计概算价，采用倒推法确定责任成本。倒推法是：责任成本=合同价（批准的设计概算）-上缴集团公司牌子费-经营开发部经费-上缴集团公司管理费-工资附加费-基本养老金、住房公积金等-公司管理费-公司项目平均利润。
第七条 责任成本的确定流程
7.1责任成本编制主体为公司预算成本部，相关部门为工程部、财务部、劳资部、人事部、机械物资部、运输部等部门。
7.2预算成本部、机械物资部根据本办法，适时对施工现场实地踏勘，并对材料详细调查了解，根据施工组织设计并充分考虑经理部责任成本预算编制的合理要求，认真测算，反复推敲，在项目部进场二个月内，拿出责任成本预算的初稿，报公司领导审阅。
7.3根据公司领导的指示，对初稿进行修改，形成正式方案，报公司责任成本领导小组审查，确定责任成本预算。根据具体情况，如果领导小组认为有必要，也可听取经理部领导对责任成本预算编制的意见，在确定责任成本预算时进行参考。
第八条 责任成本的实施
8.1经公司责任成本领导小组研究决定的项目责任成本，以《责任成本承包合同》的形式与经理部签订承包合同，该合同抄送公司有关领导及预算成本部、财务部、审计部、劳资部、企管部、工程部等有关部门。
8.2《责任成本承包合同》作为经理部经济目标考核的主要依据，具体考核办法参见公司有关文件。 第九条 责任成本的调整
9.1非特殊情况，责任成本一经确定，原则上不予调整。
9.2责任成本工程数量与实际施工存在较大变化，根据甲方批准的验工计价或补充合同数量变化进行调整，调整的比例原则上按责任成本占合同总额的比例，必要时按规定单独核算。
9.3国家的重大政策调整或自然灾害等人力不可抗拒的因素，使工程遭受重大损失，公司认为有必要进行调整时，可以考虑调整。
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第十条 经理部各部门责任成本管理的职责 10.1财务部
10.1.1组织编制经理部责任费用预算和责任资金预算； 10.1.2参与责任成本承包合同签订。 10.1.3实施成本控制和成本监督、检查、考核成本计划和责任预算的执行情况，负责计算汇总各责任成本并进行分析。 10.1.4收集整理成本资料，为编制责任预算和领导决策提供信息。 10.2工程部
10.2.1负责编制和落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情况及时调整和优化施工组织设计，合理配置生产资源。提供现场准确的工程数量。
10.2.2测定责任成本预算中的工、料、机数量,编制现场责任成本预算。
10.2.3负责编制和落实施工计划，对各责任中心所完成工程（产品工作）数量进行计量验工工作。
10.2.4负责对甲方的验工计价，并根据施工实际情况与合同的差异做好调概索赔工作，并测算由此引起责任成本的变化情况。
10.2.5考核各责任中心的施工进度、工程质量。 10.3机械部
10.3.1组织调查施工地区的电力、燃料、及机械设备的租赁及配件价格。 10.3.2负责提供编制成本计划所需的机械使用费资料。 10.4物资部
10.4.1组织调查施工地区各种材料实际价格，并测定责任单价和业务提成费率。 10.4.2负责提供编制责任成本预算的材料费资料。 10.5综合办公室
10.5.1调查施工地区人工费单价，测定分项工程或工序的工天责任单价。 10.5.2负责提供编制成本计划所需的人工费资料。
10.5.3考核分析工时利用和成本预算中工天定额的完成情况。 10.6各责任中心
10.6.1对责任预算进行分解，与公司编制责任预算资料进行对照，制定适合本单位的责任指标。
10.6.2在确立的责任成本预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的成本预算，划清各级责任中心的责任范围，及时检查分析执行情况，随时做好记录，并对存在的问题，及时采取有效措施予以解决。
10.6.3向上一级责任中心提出调整费用的申请。 第十一条 其他
公司各级、各部门按各自的职责范围应积极配合、协助抓好责任成本测定、控制工作。
第三章 责任成本管理办法
为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。
第一条 责任成本管理的原则
1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。
1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。
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1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。 1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。
1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。
第二条 责任成本管理体制
2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。
2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。
2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。
第三条 责任成本管理岗位职责
项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。 第四条 责任成本费用控制 4.1责任成本控制
责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。
4.1.1 人工费控制
4.1.1.1人工单价的确定和控制
人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包合同。 4.1.1.2工天数量的控制
工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定，并考虑一定比例的安全生产、工地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班组），具体控制过程：
●项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用工总天数，用于结算时控制。
●月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。 ●月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规定的价格办理承包结算。 ●根据项目承包合同中非生产用工指标，对超出非生产用工指标的工天予以核减。
4.1.1.3按实施性施工组织合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。
4.1.1.4作业队（班组）工资分配要制定较为稳定的分配方案，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。
4.1.2 材料费控制
4.1.2.1材料价格控制。材料价格主要是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，其控制主要体现在以下几个方面。
●严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。大宗材料实行招标形式采购。供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。
●严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止将超耗或短缺计入材料成本。
●运费控制。合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。材料采购地点应结合采购单价综合考虑。 4.1.2.2材料用量控制
材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面: ●定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。
●指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的方法。根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。
●严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。
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●各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。在发料的过程中要严格计量，防止多发或错发。
●自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算并列入当期成本。
●施工过程中对部分小型零星材料(如铁钉、铁丝等)折算成货币代替实物，包干使用。具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。
4.1.2.3对于劳务分包或专业分包，区分不同形式采取不同方法控制。
●劳务分包。由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费中扣除。
●专业分包。若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础，以计价方式结算；若由经理部供应，按上款执行。 4.1.3 机械费的控制
4.1.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。
4.1.3.2加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。 4.1.3.3建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。 4.1.4 分包工程的控制
4.1.4.1对外分包工程严格实行项目法分包管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订分包合同，明确双方的责任。
4.1.4.2分包工程采用竞标方式，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价或公司指导价以内。因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价时，必须报公司批准同意后执行。
4.1.4.3建立分包单位物资供应台帐，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖现象。
4.1.4.4安质部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5-10%的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的维修费用由分包单位负担。
4.1.4.5分包单位的分包价原则上一次包死。确需变更增加的，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。
4.1.4.6分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本。并建立外包工程计价台帐（工程部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。验工计价单应由分包方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方签订“末次结算封帐协议”，避免事后经济纠纷。
4.2 责任费用的控制
4.2.1根据公司下达的责任费用预算进行合理分解，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。
4.2.2 严格控制非生产人员和非生产性支出。
4.2.3实行“一支笔”审批制度，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。
4.2.4制定费用开支标准及各项费用管理办法。
4.2.5对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。
4.2.6严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。 第五条 责任成本核算与考核兑现 5.1 责任成本核算的原则
责任成本核算是指责任单位收集成本资料、数据，凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。
5.1.1项目独立核算原则
5.1.1.1贯彻项目直接发生制。项目成本费用应为施工项目直接发生，是会计核算项目的制造成本。
5.1.1.2划分前后方费用。分清公司费用与项目现场管理费，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容应与责任成本预算的内容一致。
5.1.1.3划分前后项目之间的成本费用。以项目经理部组建进点的时间作为项目核算的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止时间。在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算，其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。
5.1.2遵循会计核算的一般原则，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核算。
5.1.3为责任成本承包和管理服务的原则，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应与责任成本承包和管理的要求相一致。
5.2 责任成本核算的内容
5.2.1责任成本核算的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费和管理费、大临、小临、调遣、货车延时费、路用车租用费等。
5.2.2分包工程费用按月结算，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项目经理部相关部门按规定
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计价计入各成本项目。
5.2.3项目经理部对施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本，分清成本核算对象。一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自核算其自行施工部分。
5.3 责任成本台帐
5.3.1分工号责任成本控制台账，由财务部负责填制，可以明细账代替。 5.3.2分包工程计价台账，工程部负责填制。 5.3.3开累材料消耗统计表，由物资部填制。 5.3.4分工号材料限额供应台账，由物资部填制。 5.3.5验工计价台账，工程部负责填制。 5.3.6责任费用控制台账，财务部填制。
5.3.7分工号工天利用台账，综合办公室填制。综合办公室应印制格式表，责成工班按天记录。
5.3.8分工号机械台班消耗台账，由机械管理人员填制。应印制格式表，交机械操作员按天填写机械运转记录。 5.3.9责任成本预算执行分析台账，财务部填制。 5.3.10分包工程计价付款台账，财务部填制。 5.3.11业主计价拨款台账，财务部填制。 5.3.12资金使用台账，财务部填制。
5.4 考核兑现按《项目经理部考核兑现办法》执行，项目部对项目队、班组考核兑现按双方承包兑现合同办理。
第四章 责任成本管理工作检查细则
为了规范和促进项目经理部的责任成本管理工作，提高项目管理水平和经济效益，使责任成本管理工作成为项目经理部自觉遵守、执行的日常管理和基础工作，同时也可以为指导项目经理部各职能部门的工作，明确公司将在今后的责任成本业务检查的内容，特制定本细则。
第一条 公司以预算成本部、财务部、工程部、机物部、运输部、人事部、劳资部、企管部、审计部、安质部、宣传部等有关部门为主责部门，相关部门配合，组织责任成本工作小组或公司综合检查组，按照公司规定的各管理办法对经理部的责任成本管理情况进行检查。
第二条 检查方式及时间
2.1检查方式分现场检查和汇报检查。汇报检查由被检单位按公司有关规定和要求将相关资料上报公司检查小组。上述两种方式可单独使用或结合使用。
2.2检查时间分定期检查和不定期检查。定期检查根据不同项目的特点、工期等因素，确定检查时间。不定期检查按工程项目施工生产情况，将对项目经理部的责任成本管理工作进行不定期检查。
第三条 检查程序。依次是组织检查小组；通知被检查单位，由其做好检前工作；对口业务部门进行检查；检查小组汇总检查意见；与被检查单位交换意见，下达整改通知；采取措施进行整改，收集整改结果。
第四条 检查内容 4.1 检查重点
4.1.1是否成立责任成本领导小组，是否制定责任成本管理办法及其他管理办法。内部控制制度是否合理有效。 4.1.2专业分包、劳务分包合同、协议的签订情况，其内容、条款、格式等是否符合国家、集团公司的有关规定；外协队伍的资质证照情况。
4.1.3责任预算是否分解及分解情况。 4.1.4各类计划、台帐是否建立、规范。
4.1.5责任成本核算、经济活动分析是否按时，数据是否合理。
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4.2 职能部门检查内容 4.2.1 综合办公室
4.2.1.1人员动态台帐，工资收入。 4.2.1.2责任成本管理文件。
4.2.1.3聘用人员资格、合同协议及其他廉政、社会治安综合治理等非经济协议。 4.2.1.4经济活动分析会议记录。
4.2.1.5特殊工种的上岗证、岗位培训记录等。 4.2.1.6外协队伍“三证一照”，人员资格以及工费支出情况。 4.2.2 工程部
4.2.2.1工程技术资料、施工组织设计、工程量清单等，单位工程材料供应计划、总计划、材料调整计划。 4.2.2.2分包队伍台帐、队伍评定记录；分包队伍的证照是否齐全符合规定；对分包队伍合同单价的分析、测算资料。 4.2.2.3与各分包队伍签订的合同、协议是否规范，保存是否完整。 4.2.2.4分包队伍计量、验收、结算记录。
4.2.2.5工程结算台帐。检查原始资料、结算手续、结算程序、结算数量等是否与合同相符。 4.2.2.6工程验工计价，变更、调概、索赔台帐、资料。 4.2.2.7为经济活动分析提供的工程盘点资料。 4.2.3 物资部
4.2.3.1物质管理办法。
4.2.3.2材料计划；物资供应调查报告，材料采购合同、协议。 4.2.3.3各种物资台帐、领发料单据、记录。
4.2.3.4为经济活动分析提供的工程物资盘点单和其他资料。 4.2.4 机械部
4.2.4.1机械设备管理办法。
4.2.4.2设备管理台帐、机械设备运转及各级修理记录。 4.2.4.3机械设备租赁、采购合同协议，费用结算记录。 4.2.4.4为经济活动分析提供的机械费用资料。 4.2.5 财务部
4.2.5.1责任成本管理办法、财务管理办法。
4.2.5.2按责任预算和本项目单位工程分解的单位工程责任预算执行情况；责任费用分解及责任费用计划情况；与班组签订的责任承包书。
4.2.5.3与各分包队伍签订的合同、协议的执行情况。
4.2.5.4与分包队伍的计价结算是否及时,是否按月形成内部盘点计价,有无违规拨付预付款。 4.2.5.5责任成本台帐；责任承包兑现资料；经济活动分析资料。 4.2.5.6按规定上报公司的各项报表、资料是否及时。
4.2.5.7会计基础工作及会计核算、财务管理方面是否符合国家、集团和公司等有关方面的规定；内控制度是否健全有效。
第五条 检查结果
5.1本检查作为项目经理部责任成本管理的重要手段，纳入项目经理部年度考核评比范围，直接影响评比结果和项目结束后审计评价与奖励兑现。
5.2检查过程中形成的记录、资料应进行分析整理，注意责任成本管理过程中存在的问题，总结经验和积累资料，不断提高公司的责任成本管理水平。
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第五章 财务管理办法
根据项目法施工和责任成本管理的要求，围绕项目管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理和成本管理为中心，重点加强项目资金和成本管理。为规范企业的财务管理工作，提高成本管理水平和资金使用效果，提高项目经济效益和社会效益，结合公司财务管理规定，特制定本办法。
第一条 管理体制与职责 1.1根据公司项目管理原则，项目经理部为公司派出机构对该项目实施管理，实行项目领导集体风险抵押金制度，并按责任承担一定的风险。
1.2项目经理部财务部部长实行委派制，业务上受公司财务部指导。
1.3项目经理部财务管理的任务是：认真编写各项财务收支计划和资金使用计划，管理、筹集、调配和使用资金，做好成本控制、核算、分析和考核工作，积极开展增产节约、增收节支活动，挖掘内部潜力，以最佳的投入，获得最佳经济效益。
1.4项目经理部财务部的主要职责：代公司处理与业主（甲方）、当地金融机构、税务、财政机关的业务关系；办理内部单位和供货单位、专业分包及劳务提供方付款结算业务；参与预算部门的月（季、年）度验工计价；对责任成本进行分解、控制、监督、指导和考核；负责日常财务核算工作；代扣代缴应上交社保中心及公司的各种款项，并及时足额缴纳；抓好项目资金管理，参与公司资金融通调剂；做好项目财务档案移交工作；遵守财经纪律。
第二条 资金管理
2.1根据公司有关资金的规定，项目经理部财务部门及时编制资金使用计划并上报公司财务部，经公司总会计师平衡，总经理批准实施。
2.2项目经理部财务部应建立资金到位情况台帐和资金使用情况台帐，及时登记资金到位情况和资金上缴及使用情况，依据合同约定和形象进度完成情况分析业主资金到位情况，依据公司内部规定分析资金上缴情况，为项目经理提供资金收支管理信息。
2.3项目经理部财务部根据施工计划、备料计划、劳务结算情况、机械租赁和资金到位情况，按月(季）编制资金使用计划，报项目经理签批，力求资金使用计划的科学性和适用性，但计划不能替代逐项业务审批，逐笔业务必须坚持一支笔审批制度。
2.4加强专业分包、劳务分包、物资采购的管理。费用支付必须有合同，且相关手续齐备，未履行手续的，财务可拒付，要求经办人补办手续，待手续完整后付款。对专业分包、劳务分包队伍不允许预支工程款（但劳务分包在工程施工前可预支少量的生活费，以每人不超过150元为原则，预支款用相关证件作抵押，如对方的营业执照等），结算必须有工程部出具内部验工计价单，工程、物资、财务等部门会签项目经理审批后，财务部门方可办理结算款支付。财务部应拒绝超工程结算付款。
2.5项目经理部的物资采购人员、办公室、小车司机实行备用金制度，并按规定核定备用金额度，取消多头挂支现象，其他人员原则上不允许借支公款，确因对外经营或其他特殊情况需要借支，须经项目经理批准后可办理临时借款，并须在一个月内报销，不按时报销，财务可扣发工资。
第三条 收入费用管理 3.1 收入管理
3.1.1项目经理部工程部根据工程形象进度完成情况，按月（季、年）及时足额向业主办理验工计价手续，并将经业主审批的验工计价单及时转交项目经理部财务部，财务部进行会计核算并及时办理工程款回收工作。
3.1.2项目经理部工程部根据上报业主、设计、监理的变更设计、调概资料，应随时跟踪落实，做深入细致的工作，为企业增加收入，及时向财务部门提供相关资料，财务按配比性原则进行核算或分析成本工作。
3.1.3项目经理部工程部应做好征地拆迁包干费的收入工作，尽最大努力增加收入，及时向财务部门提供相关资料，核算代收代付款项。
3.2成本管理
项目经理部根据公司下达的责任成本预算，实行责任成本管理，项目经理部为责任成本中心，作业队为责任主体，责任中心把成本指标分解到各部门或人，根据责任目标归口分级管理，并按月、季进行考核。项目经理部财务部门根据职责，指导作业队（班组）开展责任成本承包、工料承包等形式的内部承包，完善定额、预算管理，降低工程项目成本，确保效益目标的实现。
3.2.1 人工费管理
3.2.1.1项目经理部采取自荐竞争或指派的方式择优确定承包牵头人，落实责任成本承包或工料承包，签定承包协议，明确双方的责任，财务部门依据其职责及时搞好核算工作。
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3.2.1.2项目经理部工程部根据定额工天和责任价格（指单价）编制单工号责任工费预算，以责任工费预算为依据，对作业队（班组）或劳务分包单位进行承包或分包，财务部协调有关部门及时办理班组考核和分包结算。
3.2.2 材料费管理 3.2.2.1材料采购管理：项目经理部材料计划总用量由工程部提供，物资部编制材料采购计划。自行采购的材料由物资部负责采购供应,项目大宗物资采购实行招标制，单项采购超过5000元时实行“三员”制，采购价格经市场调查，并控制在公司指导价以内，并经项目经理批准财务审核后报销。由业主或集团公司工指供应材料时，物资部必须审核数量、单价及收取相关费用（提成运费等）是否合理，经物资部长、经理签字，财务部门审核无误后方可入帐。材料实行到料验收制度，对料已到而发票未到（未提帐单），物资部门按规定预收预点，并在次月初将原预点单红字冲回，财务部门按会计工作规范及时进行帐务处理。
3.2.2.2材料消耗管理：施工中主要材料消耗按单工号消耗定额总量控制，并实行限额发料制度，及时登记台帐。单位工程完工后，按单工号进行主要材料核算、分析节超因素。按月编制材料动态表，将手续完备的发（售）料单交财务部门进行核算。
3.2.2.3项目竣工时，财务部门依据材料评估值与帐面值差及时进行财务处理，增减项目成本。 3.2.3 专业分包、劳务协作控制 3.2.3.1根据公司有关规定，项目经理部应设专职或兼职管理人员，在分管经理或经理领导下进行工作，在权限范围内起草专业分包、劳务协作合同，每月按形象进度完成的工程量和合同规定的价格填制验工计价单，依据有关管理办法履行各种手续，移交财务部进行核算和监督。
3.2.3.2物资部门要建立专业分包和外协队伍供应台帐，深入施工现场，了解施工进度，编制分包工程物资供应计划，限额发料，特别要控制开工之初的材料发放，防止出现倒卖材料现象，及时提供物资核算资料交财务部门核算。
3.2.3.3专业分包工程实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留合同规定比例5%～10%的质量保证金，待业主验收合格、质保期满后退还，质保期内发生维修费在质保金内扣除。财务部门应根据合同规定履行职责，建立相应台帐，搞好核算工作，维护企业利益。
3.2.3.4分包单价应严格控制在公司指导价之内，严禁超指导价发包，当指导价明显高于当地市场价时，经理部应自行调整发包价格，在特殊情况下，发包价高于指导价时，财务部门应核查批准手续是否完备。
3.2.3.5发包价应按合同条款履行一次包死，财务部门依据合同条款进行审核，并做好相关帐务处理。 3.2.4 机械使用费管理
3.2.4.1项目经理部自有机械设备，财务部门按公司的有关规定计提折旧费、大修费，列入当期成本。 3.2.4.2机械设备日常维修费，财务部门依据项目经理签批单捡据报销。
3.2.4.3项目竣工时，机械设备评估值与帐面值差，财务部门根据公司评估书面资料进行帐务处理，增减项目的成本。 3.2.4.4租赁的机械设备，财务部门依据租赁合同，审核有关部门提供的结算单，按月进行结算。 3.2.5 税金管理
3.2.5.1工程项目应交税金及附加，应及时与地方税务机关协商并办理纳税手续，及时进行帐务处理。 3.2.5.2税金计提以验工计价中税金额度为依据，地方税务机关预征多征的税款和税种，财务应及时报告项目经理和公司财务部，并协同预算等有关部门办理索赔工作。
第四条 责任费用的管理
4.1项目经理部根据公司下达的责任费用预算，由财务部会同业务部门按工期和规定的价格标准，测算编制责任费用预算，将控制指标分解落实到部门或人，并建立控制台帐。季末项目经理部财务部门对责任费用控制情况进行分析，分析节超因素，提交经理会同相关部门制定控制措施，确保费用控制在责任预算之内。
4.2工资附加费、统筹养老金等，按公司有关文件规定，按月、季计算提取，计入当期费用，登记费用台帐，并上报公司财务部及社保中心。
4.3按公司项目责任承包书规定上交上级管理费，并计入当期损益，登记辅助台帐。 4.4项目经理部发生的其他间接费和管理费用、财务费用，按规定登记辅助台帐，各种责任费用报销必须按公司有关文件规定执行。
第五条 会计核算及财务基础工作
5.1根据财政部财会字[1996]19号文《会计基础工作规范》及集团公司会计核算的要求，做好会计基础工作，及时、准确、规范的上报各种资料，按公司要求及时准确报送会计报表及相关资料。
5.2严格执行财经纪律，把执行财经法规、政策贯穿于财务管理工作全过程。认真执行各项规章制度和公司内部管理规定，发现问题及时纠正，杜绝一切违反财经纪律的行为。
5.3执行《企业会计制度》，正确使用会计科目、填制凭证、设置帐簿，实行统一格式，会计资料装订美观，存放有序，符合会计档案管理标准。
5.4项目经理部与公司所属刚性单位（修配厂、机物中心、运工段、电务段）发生的内部经济往来，双方签认后，在“117内部往来---结算往来----公司内部单位往来”科目核算。
5.5项目经理部与公司所属各单位间发生经济争议时，提交公司相关部门仲裁报公司分管领导批准后执行。 第六条 项目经理部经济活动分析业务部门应提供的资料 6.1 工程部：
6.1.1超前计价或延缓计价对当期效益的影响，并列明项目、数量、价值及原因。 6.1.2外包工程超前滞后对当期效益的影响。
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6.1.3调概索赔进展情况对当期效益的影响。 6.1.4质量返工损失对当期效益的影响。
6.1.5施工干扰、工程衔接造成的停工、窝工对当期效益的影响。 6.1.6施工组织变动对当期的影响。 6.2 物资部
6.2.1主要材料消耗对当期效益的影响。 6.2.2主要材料采购价对当期效益的影响。 6.2.3周转材料摊销对当期效益的影响。
6.2.4周转材料、机械设备租赁费估算对当期效益的影响。 6.2.5主要材料运距对当期效益的影响。 6.2.6机械设备利用对当期效益的影响。 6.3 安质部
6.3.1安全质量事故对当期效益的影响。 6.3.2返工损失原因及对当期效益的影响。 6.4 综合办公室
6.4.1主要工程项目劳务定额完成情况对当期效益的影响。 6.4.2作业队（班组）承包费估算对当期效益的影响。 6.4.3生产奖支出对当期效益的影响。 6.4.4机构定员编制对当期效益的影响。 6.5 财务部
6.5.1利息支付对当期效益的影响。 6.5.2上管费上交对当期效益的影响。
6.5.3工资附加费、职教（工会）经费、社保费用、税金计提对当期效益的影响。 6.5.4备用金清理对当期效益的影响。 6.5.5债权债务清理对当期效益的影响。
第七条 项目经理部经济活动分析的组织及时间
7.1经济活动分析由项目经理组织、主持召开，按部门职责汇报经济活动分析数据、成本控制情况、存在的差距、取得的经验及改进措施，分析资料交财务部门汇总、编写经济活动分析。随同决算报表一同上报公司财务部、总会计师。
7.2项目经理部季末次月15日前准备分析资料，季末次月20日前召开分析会议。 第八条 其他
本办法解释权归公司财务部。
第六章 施工技术管理
第一条 施工准备
1.1施工技术调查（中标后）
1.1.1参加集团公司、公司组织的施工调查，在掌握设计文件（资料）和其它相关资料的基础上，及时取得施工现场实际资料，以便优化编制施工组织设计。
1.1.2公司5000万元以下铺架项目、1000万元以下其它项目的施工调查由公司委派的项目经理负责组织实施，其它人员由项目经理指定参加。大于5000万元的铺架项目、1000万元以上的其它项目或特别重要、复杂的工程，由公司主要生产的领导或公司总工程师根据需要组织工程部、机物部、安质部、运输部、成本部、社会事业部等有关业务部门参加，其人员组成由组织负责人决定。
1.1.3调查前必须做好以下准备工作：
1.1.3.1查阅、熟悉已掌握的设计文件和有关资料，对于重点部分应进行摘录。
1.1.3.2拟定详细的调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划，按照计划合理安排行程、交通、生活等。 1.1.3.3组织者要按调查提纲内容进行人员分工，调查取证材料要逐项进行汇总。 1.1.4施工调查内容
施工调查内容的深度及广度应根据工程类型及复杂程度，参照以下内容予以增减取舍，并要突出重点。 1.1.4.1地形、地貌、地质； 1.1.4.2气象、水文； 1.1.4.3交通；
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1.1.4.4电、水、通信、燃料； 1.1.4.5物资供应； 1.1.4.6施工机具设备； 1.1.4.7劳务；
1.1.4.8用地和拆迁； 1.1.4.9大、小临工程； 1.1.4.10工程造价资料； 1.1.4.11风俗民情； 1.1.4.12生活、卫生。
1.1.5无论哪一级主持施工调查，均要写出施工调查报告。调查报告由施工调查负责人主持编写，按专业组织编写后汇总，作为编制实施性施工组织设计及组织施工的重要依据。
1.1.6施工调查报告内容
1.1.6.1工程概况：工程位置、工程规模、工程量、工程标准、技术条件、工期要求、工程自然条件、地质地貌、气象水文及社会经济、交通情况等。
1.1.6.2施工组织设计意见：工程任务划分、施工队伍的部署及驻地安排、控制工期的工程项目及重点工程的施工方案、技术及质量措施、资源配置及投入、大临工程（公路便道、铁路运输便线、给水管路、供电干线及变、发电站位置、临时通讯干线、预制厂、轨排场、焊轨厂、存梁场等）设置方案、小临建设标准、地方料的产地来源、运输方式、价格等提出意见。并对过渡方案、过渡计划进行初步确定。
1.1.6.3其它有关事项及需改善的初步意见。 1.2设计文件资料审核
全面负责管段内各项施工设计、征地拆迁协议及其有关文件的审查，详细地核实设计文件。通过审核使工程技术人员加深对国家基本建设方针的认识，深入理解设计意图，熟悉设计文件。通过核对发现文件存在的“差、错、碰、漏”，使存在问题消除在施工之前。结合施工技术调查和本阶段技术工作，提出改善设计。变更设计的建议，使设计趋于合理；同时比选施工方案，为优化施工组织设计创造条件。审核要求如下：
1.2.1开工前应全面、系统地审核设计文件，未经审核不得开工。施工过程中，应随着掌握情况的深入需再部分重点重新审核。
1.2.2设计文件的审核应本着先整体后局部，先原则后细则，先分专业后沟通衔接的方法进行。
1.2.3公司承建的工程项目设计文件的审核，主要由公司委派组建的项目经理部负责。审核的重点是：重点工程与平纵断面的相对关系；隧道；大中桥；特殊路基；车站；特殊的其它工程的设计图纸与施工方案的正确性；工程数量；推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料的可行性；大临工程设计等。根据需要，必要时由公司总工程师组织有关部门人员参与会审。集团公司重点工程的平纵断面应对关系、铁路枢纽、中长隧道、特大桥、高层建筑和技术复杂、有新技术及有特殊、安全要求的其它工程设计图纸与施工方案审核，需由公司工程部指派专人负责。所有项目审核结果需报公司工程部。
1.2.4新开工项目设计文件的审核意见由项目经理部及时汇总，分门别类处理：
1.2.4.1一般性“差、错、漏”问题函报设计单位，建设单位、监理单位予以确认，凡影响建筑物质量和安全的问题未确认前暂停施工。
1.2.4.2需改变设计的建议按《设计变更管理办法》执行。
1.2.5工作完成后，必须对设计文件（图）进行标识，加盖“已审核”章，确认有效性。 1.2.5.1无问题只须审核人和复核人签字，标注日期。 1.2.5.2经第二人复核确认存在问题时，应在图上简要注明情况，并填写“设计文件审核记录表”，审核人、复核人签认，并注明日期。
1.2.5.3经建设、设计单位确认的修正意见，在原设计图纸上用红笔修改，加盖“订正”章作相应标识；如有新图代替，原图加盖“作废”章。
1.2.6无论哪级机构审核，必须有审核记录，并建立设计文件审核记录台帐。确认的修正意见，必须以文件形式转发各施工作业层据以施工。
1.2.7公司定期（一般3～6个月一次）对项目经理部设计文件审核内容和审核台帐进行检查、指导，并将检查结果纳入业务评比范畴之中。
1.3施工复测和交接桩
施工复测和交接桩，由项目总工程师组织工程部及各项目队技术人员系统地进行管段内中线和高程复测工作，其交界处应由双方共同复测，在确保中线、高程正确及交接处衔接一致的情况下，对各项目队或作业班组进行交接桩。对于重点工程和控制测量，项目部应请求公司工程部指派测量工程师参加。
1.3.1交接桩
1.3.1.1工程中标后，由项目经理部总工程师组织，并通过建设单位约请勘测设计单位进行交接，测量工程师必须参加。 1.3.1.2铺架经理部在铺架施工前要约请监理单位和线下施工单位对已施工的路基及桥墩台进行交接。交接的一般内容为：线路（桥梁）中心线、路肩标高、路基宽度、桥墩台支承垫石标高、锚栓孔大小、深度及位置。
1.3.1.3交接时，应按交接书面资料所列桩橛现场逐点交接并查看状态，并在现场作明显标识，以利检查。
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1.3.1.4交接签认时，交桩书面资料必须真实、齐全；交接桩记录应填写明存在问题和处理意见，并报上级单位和建设单位。
1.3.2施工复测
1.3.2.1工程中标后，由项目经理部负责组织实施。施工复测时，作业层的工程技术人员和测工参加。 1.3.2.2复测工作应在开工前完成，控制测量应尽早进行，以便在正式施工时引用其成果。
1.3.2.3各类桩橛要妥善保护，根据情况加固，并在现场作明显标识，以防误用；在施工影响范围内的桩要钉设护桩或外移桩，绘制护桩示意图；定期检查桩橛是否移动、下沉，发现后应采用可靠的方法重新补设定位。
1.3.2.4中桩、基线桩、导线桩、水准基点桩应满足施工放样的需要，涵洞、墩台定位（中心桩橛）宜在复测中完成。 1.3.2.5复测数据应系统地整理成文，由同级技术负责人签发，同时发至作业层，由技术部门据以引用，同时报上级主管部门核备。
1.4实施性施工组织设计
项目经理部总工程师具体负责编制管段内综合实施性施工组织设计（含单项特殊施工方案），由公司工程部组织相关部门和有关领导审查通过后，再经公司总工程师审批后报建设单位批准，并公司工程部备案。参加公司组织的重点工程或特殊工程的施工组织设计的编制工作，施工组织设计的施工方案、施工方法、技术措施、作业程序、劳力、机具、材料等要进行优化，做到在保证质量工期的前提下，最大限度地降低工程成本。施工组织编制应遵循以下主要原则：
1.4.1凡是新开工的工程项目，无论工程规模大小，均要编制实施性施工组织设计；没有编制实施性施工组织设计的工程项目不得开工。
1.4.2工程项目的实施性施工组织设计由项目经理部总工程师负责组织，经理部工程部负责编制，公司总工程师签批。 1.4.3施工组织设计在报建设单位或监理工程师审批之前，必须报公司工程部审查，公司总工程师审批。在特殊情况下，对于技术复杂，技术含量高，关键重点工程项目由于时间限制或避免程序上的繁琐，可由公司总工程师派专人会同项目经理部共同编制、审核。集团公司界定的重点工程、难点工程的施工组织设计由公司工程部指派专人协助项目部编制，经公司总工程师审查，报集团公司审批后行文下发。其它工程均由公司总工程师审批后，报公司工程部备案。
1.4.4其他工程实施性施工组织设计由项目经理部总工程师组织并签报，经理部工程部具体编制，报公司总工程师审批，公司工程部核备。
1.5工程试验
切实加强对工程试验室的建设和组织工作，配备试验专业人员，根据工程施工情况，确定试验项目，组织合理的试验检测设备，经安装、调试、检定且符合试验的环境要求后方可使用，建立相应设备台帐。试验室应参加工程主要材料料源的调查和质量鉴定工作，协助选定料源，检验不合格的原材料不得放行。无法完成的试验项目可就近委托符合资质条件的试验室进行试验。试验人员收集试验资料，试验资料要齐全。
1.6组织办理地亩征、租及拆迁补偿工作，做好场地平整，水、电、通信、道路的畅通，临时设施的其他施工技术准备工作。
第二条 施工管理 2.1测量管理
做好施工中的交接桩、补桩、护桩工作，实行定期的复测，施工测量、放线放样实行双检制；对工程施工测量进行全过程控制，保障建筑物空间位置及几何尺寸的准确性，将误差控制在规定范围之内，以满足建筑物明确和隐含的功能需要。
2.1.1建立健全公司、项目经理部、作业层（项目队）三级测量复核制度。公司工程部设专职测量工程师、项目经理部根据需要配备专（兼）职测量工程师，作业层项目队设由若干名技术人员和测量工组成的测量小组，根据各自职责实施各项测量工作。
2.1.2现场实施测量作业，必须使用专业记录簿逐项记录测量数据，原则上用铅笔记录，禁止使用易洇水的圆珠笔或钢笔。
2.1.3测量记录不得涂改、撕毁，如有错误可作明显的错误记号标识。记录中参加人员、设备、日期、地点、天气、工程地点（部位）等事项应填写完备、清楚，并有施作人签字。记录数据必须真实反映操作过程的实际情况，在通常情况下应有计算结果，并附有相应结论。
2.1.4测量工作的内业资料必须有两人独立计算，校核无误后方可使用；在申报上一级部门复测时，必须同时报送测量资料。重要部位放样（如墩、台施工定位等）应采用不同方法分别进行计算，并报请同级技术负责人审核，签认后执行。重要工程、控制工程、贯通测量等测量必须有测量成果书，报请同级总工程师签认。测量成果书要资料齐全，计算准确，文整清楚，签字齐全；测量成果资料（书）为受控资料，应按受控资料的有关规定办理。
2.1.5上级技术部门在进行测量复核时，必须独立计算资料，优先选用具有闭合条件的方法，严禁直接使用上报的测量计算资料，避免误差造成超限产生的错误。
2.1.6测量工作应根据人员和仪器设备状态选择方法。在使用全站仪数字化测量时，必须有误差监测手段，对各种操作必须有查错功能和纠错能力。
2.1.7测量轴线、基点应与相邻合同段至少三个基点进行重叠衔接（导线点、中线点、水准基点）。一个工程项目（隧道、地铁、桥梁）分别由两个以上单位施工时，应建立统一的控制网，统一平差，采用统一坐标体系。
2.1.8施工放样测量：
2.1.8.1施工放样采用复测和控制网成果，万一遭破坏后应报请上级技术部门（原测设单位）采用原测量精度补设。
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2.1.8.2隧道、地铁峒口衬砌及首次衬砌立模，特大桥、大桥墩台桩或基础灌注，墩身立模顶帽砼灌注施工前，应由作业层测量人员放线，质量检查工程师复测，上级技术部门（项目经理部主管工程师）复核无误后方可据以施工。
2.1.8.3桥墩台灌注顶帽，技术人员应跟班作业，中线及高程控制精度按查关规定要求办理。
2.1.9施工技术人暂离岗位或调转时，必须进行测量工作移交。内容包括：施工桩橛现场点交（并附桩位示意图、中线、水准基点表）；测量记录、测量成果书等。在有条件时，进行复测后方可移交。移交工作由同级总工程师（技术主管）负责组织，办理交接清单，双方签字。
2.2检查开工及重点工程的技术方案、技术措施、现场材料、机具、劳力等项施工工作的落实，及时上报开工报告，组织施工。
2.3技术交底
建立技术交底制度，组织做好技术交底工作，通过技术交底使作业层操作者（基层干部、领工员、班组长、工人）掌握工艺流程、施工方法，了解技术标准，按交底的几何尺寸将工程付诸实施，完成工程从图纸向实体的逐步转化。
2.3.1技术交底要求
2.3.1.1公司委派项目经理部代表公司参加建设单位组织的技术交底会。对于重大项目和高、难、尖、新等重点工程，必要时，公司总工程师指派专人与经理部人员共同参加。
2.3.1.2公司承建的项目，由相应经理部总工程师或主管生产的领导组织对作业层（项目队、工区等）进行综合性技术交底。
2.3.1.3作业层由技术主管组织工点技术人员进行技术交底。
2.3.2现场技术交底必须有书面资料，交底书内必须有工程质量标准和安全操作注意事项，且有编制、审核、接受人签字，并标注日期。
2.3.3严格进行技术交底复核制。综合性技术交底由主管工程技术人员编制，项目经理部工程部长复核，项目总工程师签发；作业层技术交底由工点技术员编制，技术主管复核签收。各级技术人员应仔细核对交底内容，确保技术交底正确无误，防止疏漏和错误给项目造成损失。
2.3.4各级技术人员不得将设计文件、标准图、施组文件等不加标注和修订简单复印分发，必须将原图和资料进行分解，重新组合并附加解释，对可能疏忽的细节要特别说明，提出工艺标准，质量标准和克服通病的措施；对于重要、复杂的工艺等，要制定专项技术交底或作业指导书予以明确。对基层的技术交底必须要有明确的工艺标准及操作要求。
2.3.5在施工过程中，施工技术人员有权监督作业班组按技术交底书、作业指导书和专项技术措施的要求进行施工，发现偏差及时进行纠正；特殊情况下，有权暂停施工，但事后必须有相关的书面报告。
2.3.6技术交底书面资料应根据需要填写清楚复制若干份。交底人和接受人应当面交接、解释明白，确认无误后双方签认，其中一份由交底人留存备查；在特殊情况下，经项目部总工程师或主管生产的领导同意，可先口头交底，但书面资料必须尽快按上述规定补交。
2.3.7工程技术人员应建立管段工程范围内技术交底台帐。技术交底应按《文件和资料控制程序》中有关规定编号发放。 2.3.8项目经理部（或工指）部门应定期或不定期对项目队交底书面资料和台帐进行检查。 2.3.9各类技术交底内容参见局发《施工技术管理办法汇编》第5.2条予以增减。
2.4根据施工组织及上级施工安排，编制年、季度施工安排，月施工生产计划、主要材料、机具设备申请计划、技术组织措施（含安全、质量）三类工程修建计划和重点三类工程设计。
2.5深入现场，掌握、检查、督促各项工程的施工进度及生产任务完成情况，了解现场劳力、机具、材料等运用情况，研究分析施工中存在的主要问题和薄弱环节，向领导提出改进意见和需要采取的措施建议，并积极联系有关部门予以解决，加强施工控制和落实施工管理。
2.6针对工程的进展特点，制定新的施工技术方案，不断改进技术措施，做好施工结构设计和临时工程设计，及时解决施工中的关键技术问题。
2.7结合生产实际，组织开展“双革”活动，积极推广新技术、新工艺；指导作业队的技术培训及岗位练兵，提高工人的技术素质，提高施工能力。
2.8积极推进责任成本管理工作及各种形式的施工经济责任制，认真作好设计变更的资料积累，及时签认、建档，从施工技术上做好成本核算的各项基础工作。
第三条 竣工验收 3.1竣工文件的编制
竣工文件的编制，按照“谁施工，谁负责”和与施工同步的原则进行，施工中应及时填报各种施工原始记录和隐蔽工程检查记录。要求在工程交验前将竣工资料完整地编写完成；各类质量记录在有条件时，应采取微机管理，以便文件的复制与传送。
3.2竣工测量
工程完工后，组织管段内的全面贯通测量工作，将测量结果进行整理，列入竣工文件，并报上级指挥部和公司工程部备案。
3.2.1竣工测量由项目经理部负责组织实施，公司工程部视具体情况派员参与。
3.2.2铁路工程在下部工程完成后，应在进行铺架前完成下部工程竣工测量，按规定测设稳固的中线、水平基桩、设点位置、分布密度等要符合测规规定。
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3.2.3架梁前桥梁墩台顶帽要进行中线水平、跨度、偏角、放设十字线和支座螺栓孔位置，并将测量结果作详细记录。 3.2.4隧道地铁开挖贯通后，在符合精度的前提下调整中线，据此施作衬砌，并按调整后的中线、水平丈量净空尺寸并作详细记录。
3.2.5铁路路基铺轨（或预铺底碴）前、公路路面施工前以调整的中线水平为基准，要按施工及检验评定标准等规定测量基面水平及平面尺寸、水沟尺寸、挡护建筑物尺寸，并据以交底，整修达标。
3.2.6作业层技术人员在路基、桥梁、隧道中线水平及几何尺寸测量后，填写丈量记录和检查证，现场质检工程师复核签认。
3.2.7铁路工程竣工交验前，竣工复测成果及桩橛复核按照相关规定办理，并按竣工验收要求填制竣工资料。 3.2.8其它工程按行业规定的建设单位要求办理竣工测量。
3.3审查竣工报告，督促检查各项施工原始资料的收集整理，按甲方要求的文件内容及时安排编制汇总竣工文件。 施工小结要简洁，数据准确；工程检查证签字齐全及时；施工原始记录真实齐全；竣工工程量与工程末验相一致，与设计文件（含变更设计）相一致，图幅图标符合规定，图面整洁，装订正确。
3.4主要工程竣工后的自查、自验，参加指挥部组织的自验复查工作，并根据检查中发现的问题，及时采取措施进行整治，确保工程质量达标。
督促处理初验后的整改问题及正式验交后遗留的问题，办理竣工交接签认手续。 3.5工程技术总结
工程竣工后要作好技术总结工作，特别是含有新技术、新工艺的工程要编写专题技术总结或形成工法，以强化经验积累，技术总结必须在工程竣工后1个月内完成初稿（附相应电子文档）报公司工程部修改、定稿文整后归档。
3.6工程竣工后，对工程运营使用单位进行回访，听取对工程的意见，以改进施工管理。按合同要求进行保修的工程，要切实安排好约定期限内的保修工作，以保证企业的信誉。
第四条 施工计划管理 4.1施工计划编制依据：
4.1.1施工合同、施工组织设计要求； 4.1.2公司下达施工计划要求； 4.1.3现场施工的客观条件。 4.2计划的内容及要求：
4.2.1项目经理部计划人员应依据合同、施工组织设计和甲方的有关要求，以及施工的客观条件，负责编制所辖工程项目的月份施工计划和季度、年度建议施工计划，内容要准确、完整，分清投资和建安数量，如有变更的项目，合同数量有变化的要及时做好调整。
4.2.2项目经理部计划人员应根据所施工的工程项目按章、节进行编制施工计划，章、节内容包括主要施工项目的数量、产值（土石方、桥、隧、涵要进行折合），最后以书面的形式对所施工的项目进行形象说明，特别应提出本期计划中按合同工期即将完工的项目。概括总结上期计划的执行情况，对未完成的项目要分析出原因，以便领导及时采取措施，并附质量、安全保证措施和技术措施。
4.2.3项目经理部计划人员编制次年（季）度施工建议计划时，内容包括合同设计数量及产值（含变更项目）、本年（季）度预计完成的数量及产值、累计完成的数量及产值（计价后要及时调整）、剩余工作量和下一年（季）度施工数量及产值安排。
4.2.4项目经理部施工计划必须按时编制并及时上报，本年度12月10日以前报下一年度建议计划、本季度末月15日以前报下一季度建议计划，本月份25日以前报下一月份施工计划。
4.2.5施工计划实施的过程控制：
4.2.5.1项目经理部计划人员对施工计划的及时性、准确性、可操作性负责； 4.2.5.2项目经理对施工计划的有效实施负责；
4.2.5.3公司将通过调度报表、责任成本检查、审计等方式来掌握施工生产计划执行情况，对于发现的问题，由公司分管生产领导组织、处理和纠正，有关部门负责实施，确保计划落实。
4.2.6计划执行工作总结：项目经理部计划人员应根据工程进度情况，对季度和月份施工计划进行检查，对计划执行的情况进行分析、肯定成绩、找准问题、提出整改意见，每半年汇总一次并报公司工程部。
4.2.7施工计划的管理：施工计划作为受控文件进行管理，自行过期作废。计划人员要及时归纳整理与项目有关的各种资料、数据，为项目有效开展责任成本管理提供实际依据。
第五条 试验管理 5.1试验人员管理
项目经理部的试验人员归公司统一调配，持证上岗率要达到100%。 5.2试验仪器设备配置与购置
为了合理的使用试验仪器设备，各项目部的试验设备由项目经理部试验室提出计划，经公司试验室审核、选型报主管领导批准后，调配或购置。试验仪器设备购置均由公司试验室组织进行，在比质量比价格的情况下进行采购。新购置的试验设备运送到工地统一安装调试，由公司试验室验收并经当地计量部门检定合格后交项目经理部试验室使用并保管，说明书及合格证原件由公司试验室保管。项目经理部试验室向公司交纳相应的押金。归还时完好无损，退回全部押金。如果有丢失或
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损坏现象，照价赔偿。
5.3试验仪器设备的检定与维修
公司各级试验人员严格按《施工技术管理办法》中的“工程试验管理制度”严格管理试验仪器设备，定期保养，定期检定。维修及检定费用由项目经理部承担。
5.4按时上报统计报表 5.4.1混凝土工程质量季报 5.4.2计量仪器设备台帐 5.4.3工程试验人员情况年报 5.4.4工程试验年报 第六条 计量管理
6.1计量工作是建筑施工企业基础技术管理的重要组成部分，在原材料检测、生产工艺控制、产品质量控制等方面工作中起着保证作用。公司严格按集团公司《计量检测体系文件汇编》管理计量工作。公司的计量工作分配在工程部，属主管计量的副总经理领导。项目经理部根据生产需要配备一名专职或兼职的计量管理人员从事计量管理工作，必须持证上岗。
6.2计量管理主要从测量设备进行管理，项目经理部成立后由计量人员上报“主要测量设备配备能力考核表”到公司，由主管领导批准后再进行调配或采购。大型的测量设备（如全站仪、经纬仪、水准仪等）由公司工程部统一调配和购置。其他测量设备归项目经理部自行购买。首次检定后方可使用。测量设备只能在检定或校准周期内才能使用。
6.3每季度上报检定情况统计表、封存/启用表、新增、报废的测量设备表。每年的12月15日左右上报测量设备台帐及检定计划，（新成立的项目经理部应在开工后上报测量设备台帐）。 第七条 调度管理 7.1机构设置
7.1.1项目部由主管生产的副经理任调度长，工程部设专职工程调度，在调度长和工程部长的直接领导下开展工作，项目队设兼职工程调度，以保障生产指挥有效畅通。
7.1.2应安排具有专业技术水平和实践工作经验的人员担任工程调度工作。调度值班室应配备电话、传真等通信设备，有条件的配备电脑和数码照相机、摄像机等，以提高工作效率。
7.2调度主要职责
7.2.1熟悉本项目工程的主要工程数量，掌握施工组织措施和施工计划。
7.2.2掌握本单位的人力、机具的配备、分布和使用情况以及材料的需要、供应情况。 7.2.3拟订本项目调度工作的具体规定并组织实施。
7.2.4根据施工计划和工期形象进度要求，详细掌握施工动态，督促、检查计划的完成。对施工中发生的问题，及时向领导汇报，遇紧急情况，可先行处理，然后汇报。
7.2.5经常深入工地，了解生产情况，进行现场检查，找出施工生产中存在的问题，及时提出解决问题的办法，提供领导参考。
7.2.6按时准确搜集、核实、汇总填报各种调度报表，按行政管辖和项目管辖分别上报。
7.2.7建立健全系统的调度台帐，按时根据统计资料进行调整。绘制主要工程图表，并及时填绘。 7.2.8掌握实施工程施工涉及铁路运营线的封锁要点计划，落实、检查实施情况。 7.2.9组织指挥管内工程路料运输。
7.2.10及时收录事故情况，并迅速上报领导和公司调度，通知有关人员进行处理。逐日记录气象预报，及时转发重要的天气预报，布置、检查、落实预防措施，参与防洪指挥。
7.2.11组织参加交班会（碰头会），记录会议决定，检查落实执行情况。参加有关生产的会议，参与施工计划，施工组织安排，协调平衡方案的制定。
7.3调度工作制度 7.3.1值班制度
项目部调度实行24小时值班值守制度，认真做好当班的一切工作，及时收集现场情况，处理反映的问题，做到事事有落实，件件有交代，条条有回音，项项有记录。
7.4交接班制度
7.4.1、建立交接班记录簿；
7.4.2交班调度应认真填写交接班记录簿，交代现场情况和未完成的工作，对应注意的事项要向接班者交代清楚。双方签字确认；
7.4.3接班调度应详细翻阅前一天的值班记录，写出值班计划，逐项落实完成。 7.5请示报告制度
有下列情况应先请示汇报： 7.5.1上级指示与实际情况不符；
7.5.2违 反制度、命令、指示或严重影响施工的情况； 7.5.3调度命令、通知、报告的处理； 7.5.4施工中的重大问题；
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7.5.5经与有关部门协商未获一致意见，又确需解决的重要问题； 7.5.6一切安全、质量大事故、自然灾害及突发事件； 7.5.7其它应请示汇报的情况。 7.6调度命令、通知、报告制度
7.6.1调度命令、通知、报告的使用范围应为工程施工生产中的紧急重要需及时处理的问题，包括： 7.6.1.1有关劳力、材料、机械、运输车辆的紧急调配； 7.6.1.2有关抢险救灾工作的紧急部署；
7.5.1.3重大伤亡、质量事故的紧急报告及指示。
7.6.2调度命令、通知、报告使用集团公司统一格式，不得用记事本及其他纸张代替；
7.6.3调度命令、通知、报告发布时必须由调度长或单位领导签发，如领导不在，应先电话请示同意后发布，等领导返回后补签；
7.6.4对已发布的调度命令、通知，所属单位必须认真贯彻执行，按期保证完成，并将执行情况及时上报，如命令、通知要求与实际情况不符或情况发生变化影响执行的，应边报告边执行，在上级领导未撤消前仍按原命令执行，违者要追究责任；
7.6.5调度命令、通知、报告要力求内容通俗、文字简练（一般不超过200字）拟稿人、或接收人必须在上面签字，然后送有关领导签字。
7.7汇报制度
定期汇报的项目、格式、内容和时间，一律按上级规定办理。
7.7.1日报：经理部调度必须坚持在每日20点前将当日完成的工程数量、形象进度、存在问题报公司调度。
7.7.2周报：经理部每周四上午以书面形式将一周完成工程数量、产值、形象进度、存在问题上报公司调度，各项内容要有设计数量和累计完成数量，具体要求以公司有关通知为准。
7.7.3月报：每月26日上报完成任务快报，期末人员统计表。
7.7.4施工简报：每月28日前提出简要的施工简报，主要反映完成任务情况、形象进度、劳力、机具使用、物资供应情况、安全生产及工程质量，对经验加以总结，对存在问题加以分析，提供上级和单位领导参考。
7.7.5图片资料：每月1至2次将本项目现场施工图片报公司调度。 7.8会议制度
调度交班会（碰头会）：调度交班会（碰头会）每周召开一次，会议由调度长主持，各有关部门负责人参加，由调度汇报工程进展情况，完成任务分析以及现场存在的重要问题和解决办法，最后由主持交班会的领导进行总结，并对当前施工生产的有关问题做出决定。调度负责督促了解会议决定事项的执行情况。
第八条 变更设计管理 8.1总则
8.1.1变更设计对提高设计质量和工程质量、降低工程造价、加快工程进度、提高本企业和社会效益及改善工程使用条件能起到巨大作用，是工程技术工作的重要内容之一，各项目部应重视这项工作。在审查设计文件、进行施工技术调查参与设计交底时，以及开工前和施工过程中，都要随时注意有无变更设计的必要和可能。
8.1.2变更设计必须深入调查研究，充分论证，本着精打细算，不断优化设计，增加企业效益和保证施工进度的原则进行。变更设计应充分考虑设备、材料的订货和供应情况，以及本工程和相关后序工程施工进展情况，尽量减少废弃工程，避免造成设备、材料的积压和延误工期。
8.1.3铁路基本建设工程变更设计具体程序、权限及手续按照铁道部铁建（1997）125号文公布的《铁路基本建设变更设计管理办法》的规定与建设单位签订的合同、建设单位制定的实施细则办理。
高速铁路、客运专线变更设计办法按专项规定办理。
公路、试车场、机场、港口、水利、电力、通讯、城建、环保等各类基本建设工程（以下简称路外工程）的变更设计具体程序、权限、手续按照施工合同、有关部门和建设单位的规定办理。
8.1.4基本建设工程设计文件一经鉴定批准成立，任何单位或个人不得随意改变。自设计单位交出施工图至工程竣工验收交接期间需要变更原设计必须按规定的程序和分工进行，未经批准自行变更并施工的要承担技术责任，并不予验工计价。
8.1.5项目经理部应指定专人掌握变更设计动态、收集、归类管理，妥善保管各类变更设计通知单（或其它形式的变更设计），并作为竣工文件编制和工程结算依据之一。
项目经理部应建立变更设计台帐，台帐登记的内容主要是：变更设计编号、工程名称、地点、分类、原设计情况、变更内容摘要，变更增减额、提议单位及日期、批准单位及日期等。并及时报送工程部备案。
8.2变更设计程序和管理职责
8.2.1铁路基本建设变更设计的分类，按其内容的重要性、技术复杂程度和增减投资额等因素分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类。分类标准、程序和权限分工执行铁建[1997]125号文第二章的规定。
8.2.2路外基本建设工程变更设计的分类、程序按照建设单位或有关部门及合同的规定办理。一般程序如下：
当地形、地貌、工程地质，增减工程项目及内容等情况发生时，由驻地监理主持召开业主、设计、监理、施工单位参加的设计变更会议，会议主要洽商变更设计内容，包括工程性质，材料质量、规格，工程数量、单价及工期等，并形成会议纪要。
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根据上述会议纪要由承包方审核设计图纸及施工现场，然后提出变更设计单交驻地监理。驻地监理审核完毕报设计院批复后实施。批复的变更设计需报业主核存。
路外工程变更设计提出前必须经项目指挥部或经理部总工程师核签。
8.2.3Ⅰ、Ⅱ类铁路基本建设变更设计申请和超过原设计标准、规模，并须经原设计和规划审查部门批准取得相应追加投资和材料指标的路外工程（相当于铁路Ⅰ、Ⅱ类）变更设计申请，由集团公司工程指挥部办理，集团公司工程指挥部总工程师签署同意后，由集团公司工程指挥部发文送交建设单位，按照建设施工合同条款办理变更。未成立集团公司工指的工程由项目经理部办理，公司总工程师签署送建设单位办理变更。
Ⅲ类铁路基本建设变更设计项目和不超过原设计标准、规模的路外工程变更设计申请，经项目经理部办理，项目经理部总工程师核签后，由项目经理部送交建设单位、监理单位，按照建设施工合同条款办理变更，并将变更设计申请抄报集团公司工程指挥部核备。在送交建设单位之前，也可先送集团公司工程技术部门归口，审核后统一以集团公司工指的名义报建设单位。具体程序如何执行应根据合同的规定，按照有利于管理、有利于效率的原则，由项目指挥部明确规定。
8.2.4项目经理部是公司的派出机构，在工程变更工作中代表公司行使职责。但重大、影响面广的铁路Ⅰ、Ⅱ类（路外工程相应类别）设计变更提议要慎重，要作技术、经济比较，并将对相关工程和周围环境的影响考虑在内。公司项目经理部在申请变更前，应及时向公司总工程师和施工技术部门汇报，由公司总工程师通过召开论证会，派专家现场调研等形式予以解决。
8.2.5属于修正原设计图纸中明显尺寸、数字等错误，可不办理上述手续，但应及时报设计单位（或驻工地设计组）取得其认可。同时报抄驻地监理和建设单位。
8.3变更设计费用
8.3.1铁路基本建设变更设计，Ⅰ类变更设计批准后，费用纳入总概算。Ⅱ、Ⅲ类变更设计的工程数量及费用由建设单位逐项审定，其费用在预备费用中解决。费用划分的具体规定，在工程合同中或由建设单位专文明确。
变更设计，费用增减计算，按原批准概算的原则、定额、计费标准、工料价格和有关规定进行。
8.3.2路外基本建设工程变更设计，根据9.2.2条确定变更后，在双方协商的时间内，乙方按下列方法提出变更价格，报甲方代表批准后调整合同价款：
8.3.2.1合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格计算，变更合同价款；
8.3.2.2合同中有类似于变更情况的价格，可以此作为基础确定变更价格，变更合同价款； 8.3.2.3合同中没有类似和适用的价格，由乙方提出的变更价格，送甲方批准执行。
甲方代表不能同意乙方提出的变更价格，在乙方提出后10天内通知乙方提请工程造价管理部门裁定，（实行社会监理的由总监理工程师暂定，事后提请工程造价管理部门裁定），对裁定有异议，可要求调解、仲裁、起诉解决。
本条办法，中标后，应反映在建设工程施工合同中，或按合同规定解决费用。
第七章 安全、质量管理办法
第一条 安全组织
1.1项目经理是项目施工安全质量工作的第一负责人，对项目安全质量工作负全面责任。 1.2 超过五十人（含民工）的施工项目，项目经理部须至少安排一名专职安全员（持证上岗），施工班组设一名兼职安全员；较大型项目应根据施工需要增设安全员。专职安全员在项目经理领导下，负责项目安全质量管理工作，并指导兼职安全员做好施工班组的安全质量工作。
1.3专职安全员离岗时，项目经理应指定有资格人员代管。项目安全员对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律者，有权检查制止，对不符合安全技术规程、不听劝阻或严重危及员工生命和国家财产安全的，有权令其停止作业。项目安全员有权对重大安全隐患越级汇报。
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第二条 安全生产
2.1施工组织设计中安全质量措施必须进行专项安全技术交底，并履行书面安全技术交底签字手续。
2.2国家规定的特种设备按规定检验合格后方能使用。龙门吊、缆索吊机、施工便桥、施工挂篮及结构性设施，一定要按设计组装，完成组装后，经荷载实验和相关部门验收合格，达到设计要求，且持证操作人员满足要求，方准投入使用。
2.3施工现场各种防护装置、安全设施齐全可靠，危险场所设有警示标志，全部机械设备、工具、车辆必须做到无安全隐患。
2.4项目施工的每个岗位、工种和使用的机电设备、机具都必须制定健全“安全操作规程”并统一格式悬挂在作业场所。对检修、抢修和临时性工作，也应制定相关的安全规程，并有专人监护执行。现场每一项作业，操作人员都知道并能认真执行安全操作规程和相应的规章制度。项目无违章指挥，无违章操作。
2.5按照国家规定，严格对分承包单位和外来施工队伍的资质审查和管理。在工程合同中必须对承发包单位双方的安全责任做出明确规定，并建立相应的管理与约束机制，以保证在实际施工中得以落实。严禁工程越级承包或违规层层转包，坚决杜绝以包代管、包而不管。
2.6特种作业人员必须经严格培训、考核和发证，做到持证上岗，并按规定对所持证件进行年审。杜绝安排无证人员从事安全员、质检员、实验员、特种作业等重要岗位工作。
2.7认真开展安全质量标准工地的创建活动。安全质量检查评分表按月填写，准确、及时。施工安全重点、关键部位、特殊工序和工程质量保证项目得分要求满分。
2.8认真执行施工“三检”制，认真做好内业资料的管理，填写好“五本帐”和严格执行“四不放过”等安全规章制度。 2.9认真执行国家《安全生产法》、《劳动法》等法规，根据施工实际为作业人员配备防尘防毒和其他有害作业防护用品和劳动保护品，改善劳动和作业条件。
2.10项目经理部每月召开一次安全生产例会，会议有项目经理主持，总结评价前一阶段的安全生产情况和规章制度的执行情况，并加以改进、完善，同时部署下阶段的安全生产工作，要做到持之以恒。
第三条 安全检查
3.1项目经理部的安全检查制度为：经理部月检、项目队旬检、班组周检和岗位日检制度。各层次的检查必须有各层次负责人参加（签认），检查要严格认真，对检查出的安全隐患要定人、定措施、限期整改，并保留完整的记录。
3.2项目经理部安全检查的内容：安全管理方面：1 安全管理体系，2 安全管理目标，3 安全生产责任制（包括：个人、部门责任制和综合责任制及安全技术责任制），5 安全质量标准工地每月检查评分、总结，6 各种安全技术操作规程，7 应急预案，8 各类台帐，9 安全技术交底情况。施工现场方面：1 安全防护，2 安全用电，3 施工机械（机具），4 脚手架和支撑，5 基坑支护及模板工程，6 起重吊装，7 既有线施工安全，8 临时辅助工程，9 文明施工及环境保护。
3.3项目经理部安全检查要对施工区域内所有设备、机械、人员操作（包括接受安全教育、培训）等软、硬件进行检查。要将安全设施、安全装置是否完善，特种设备、临时承重结构、非标设备和可能造成重大后果的施工（如；既有线、高层建筑、高桥墩大坡道架梁、基坑开挖支护等）作为检查重点。安全检查中查出的问题无论整改与否都应记入安全检查表内，不能立即整改的要定措施、定人、定整改时间、定整改验收人；必要时应停工整改。
3.4长期闲置不用的设备、设施使用前应全面检查，经检查合格后方可使用。特别是因故停工的工点，复工前更要逐项检查，确保设备、设施使用安全。
3.5对业主、监理和上级单位安全检查中指出的问题，要认真对待，迅速落实整改，并及时将整改情况予以反馈和汇报。
第四条 安全教育
4.1项目经理部每周必须进行一次安全大点名，时间不少于20分钟，活动时间一般安排在周一早晨，如遇特殊情况经领导批准，方可改在本周其他时间。安全大点名要有记录。
4.2安全大点名内容
4.2.1总结上周安全工作，对各项目队（领工区）班组和关键岗位进行安全讲评，根据本周工作对象和工序、布置安全防范重点，强调安全技术交底中的注意事项。
4.2.2传达上级有关安全生产文件指示精神；布置本项目周内安全工作和上级组织的安全活动，提出安全生产合理化建议；分析事故教训和交流安全生产经验。
4.2.3对上级和项目经理部安全检查中发现问题的落实整改情况。 4.3项目经理部要坚持每周一次安全教育，时间不少2小时。 4.4安全教育内容
4.4.1本施工项目概况、各工序岗位、工种的安全规章通用和相关的安全生产制度。
4.4.2在下阶段施工的关键工序、危险岗位或其它相应岗位中发生过的事故教训及预防事故的安全技术措施。 4.4.3安全防护用品的正确使用方法，所操作机械设备，防护设施、装置的安全操作规程和使用要求。 4.4.4项目可能发生事故的处置预案、处理、紧急救护知识。 4.5安全教育要求
4.5.1企业法人代表、项目经理每年不少于30学时；专职管理和技术人员每年不少于40学时；其他管理和技术人员每年不少于20学时；特殊工种每年不少于20学时；其他工种每年不少于15学时；待、转、换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时培训；新工人的公司、项目、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、15学时、20学时；培训后经考核合格
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方准上岗，并保留考卷，考核成绩列入个人教育培训档案。
4.5.2在项目开工前和新技术、新工艺、新材料、新设备使用前，项目经理部必须组织职工进行有针对性的安全教育，考试合格者方准上岗作业。
4.5.3对歇工一个月以上人员、轻伤休假复工人员，违反安全操作规程人员和事故责任者必须经过安全教育后方可上岗，安全教育时间不少于4小时。其它休假在7天以上、不满1月的复工人员，复工前的安全教育不少于2小时。
4.5.4接受安全技术教育后的人员，分管领导或安全员必须检查教育效果，并签署是否同意上岗意见。接受教育的内容、考试成绩要记入项目经理部安全教育台帐，并经本人签认。
4.5.5要重视外协施工队伍及民工的安全管理和培训教育，必须坚持严格的审核程序，不留安全死角。 第五条 质量管理
5.1按照工程设计的质量标准和甲方对工程质量的要求，制定本工程的质量目标，根据质量目标的要求编制《质量计划》，创优工程要编制切实可行的《创优规划实施细则》，根据不同的工程项目制定专项的《质量措施》、《质量考核办法》，并要求严格实施。
5.2健全质量管理体系，全员参与质量管理，要使每个员工了解他们在工程质量管理中的责任，各班组、部门认真开展QC小组活动，各项目工程凡没有开展QC小组活动的不能申报优质工程。
5.3加强工程质量的过程控制。
5.3.1实行全员持证上岗，特殊工种持证上岗率100%，岗前培训率100%。加强广大员工技术培训和质量意识的教育和培训，制定职工《培训计划》和《技术考核办法》，不断提高职工的技术素质。
5.3.2加强对原材料、成品、半成品的质量控制，严格产品标识和状态标识的管理，严格检验、试验、测量的过程控制。测量设备要按周期检测、溯源。
5.3.3严格对不合格品的控制。对不合格品要进行追溯，并合理处置，对不合格的原材料、成品、半成品在处置前要进行标识隔离。
5.3.4加强质量检查制度，执行“自检、互检、专检”三检制度。制定质量检查计划，工班对当天施工的工作项目质量要进行自检，项目队对自身施工的工程质量每周检查一次。项目经理部要每月进行一次质量检查，并认真做好质量检查记录，对发现的问题制定纠正措施和预防措施，并定人定时间认真整改，整改后对整改的情况及复查结果进行记录。技术人员要认真及时的做好分项、分部工程的检查和评定工作，每季度对已完成的单位工程进行评定，监理签认后，单位工程质量评定表上报公司安全质量部一份（房建工程每季度上报已完成的分部工程质量评定表）。
5.3.5严格按照施工规范、技术规程进行施工，认真进行工程质量技术交底，控制工程施工中的重要环节。如：桥梁架设中的支座安装质量和铺轨工程中的硫磺锚固、螺栓扭力、轨缝的质量等关键工程项目和施工中容易忽视的工程项目。把《施工质量验收标准》做为质量控制的最低标准。
5.4项目经理部要建立健全各项质量保证体系，做到质量管理控制有力。各项目经理部应将以下资料上报公司安全质量部：
5.4.1质量计划
5.4.2实施性施工组织设计 5.4.3创优规划实施细则
5.4.4专项针对性安全质量保证措施 5.4.5质量考核办法
5.4.6单位工程（分部工程）质量检验评定表（每季度上报） 5.5公司对各项目工程质量的控制措施
5.5.1每季度对各项目工程进行一次安全质量大检查，对项目经理部各级的质量管理进行全面检查，并对施工完成的工作项目进行抽检。抽检的办法是根据项目经理部分项、分部工程质量检验评定表的检验内容进行抽检，并评分。抽检数量为铺轨工程：每10Km抽检1Km，每个车站抽检一股道，1～2组道岔；架桥工程：特大桥每座抽检2孔，中桥每5座抽检1座，小桥每10座抽检1座；房建工程：对所有分项、分部工程进行全面抽检。
5.5.2安质部人员应经常深入工地，在定期质量检查的基础上，对各项目工程进行不定期的质量检查，掌握第一手资料，并把质量检查的情况作为质量考核的一项内容。
5.5.3对检查发现的问题，项目经理部必须制定纠正措施，按要求限期整改，并把整改的情况上报公司安质部，安质部进行复查。对不认真整改的单位，安质部可进行通报、经济处罚和停工，并根据具体情况加扣质量管理分，对工程质量产生的通病，责令施工单位制定预防措施，并贯彻落实。
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5.6新建铁路铺架工程架梁40Km以上，房建一幢面积在5000m以上，生产、生活房屋建筑群在10000 m的工程项目，符合以下条件的可申报集团公司优质工程。
5.6.1施工单位在开工前制定创优规划并上报备案，施工中严格质量管理，内业资料齐全，质量监理、监督手续齐备。 5.6.2工程质量经验收达到质量标准的，铁路工程：单位工程全部合格，房建工程：分部工程全部合格，优良率达50%以上，路外工程按项目工程质量监督机构核定的质量等级：合格率100%，优良率达90%以上。
5.6.3施工合同兑现，达到责任成本各项指标，被评为集团公司“安全质量标准工地”的项目。 5.7没有被评为集团公司优质工程的不能申报省、部级优质工程或其它以上等级优质工程。 5.8分项、分部工程质量检验评定表的填写和上报要求：
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5.8.1分项工程质量评定由工班和项目队按照专项工程质量检验评定标准要求进行检验，并认真填写《分项工程质量检验评定表》，由专检人员进行复检后，交建设单位或工程监理部门进行签认。
5.8.2分部工程由项目经理部根据分项工程质量检验评定情况进行复查后填写《分部工程质量检验评定表》，并交建设单位或监理部门进行签认。
5.8.3为及时掌握各工程项目的质量情况，要求各项目经理部必须在每季度末向公司安质部上报本季度完成工程项目的“分部、单位工程质量检验评定表”。上报的分部、单位工程质量检验评定必须实事求是，不能弄虚作假，评定表要上报及时，对上报资料不实或上报不及时，扣该单位质量管理分，并列入工程质量考评内容。（对不上报资料的单位，质量管理按零分计）
5.9各项目经理部实行项目经理第一质量责任者制度，各部门、各项目队、各班组实行质量分级包保责任制度，严格实施各项目质量管理制度和技术交底制度。各级领导要严格克服只抓工程进度，不重视工程质量的工作作风，树立质量就是信誉，质量就是企业生存的生命线的市场观念。
5.10工程完工后项目经理部认真组织自验，对存在的工程质量问题认真整改，并按竣工验收规定的办法和竣工验收的程序做好工程交验工作，工程验收后，将单位工程质量验收评定报公司安全质量部一份（复印件也可）。
5.11符合中铁四安质[2003]100号文《中铁四局集团公司优质工程评选办法》要求的工程项目，各项目部开工前必须上报《创优规划》，施工过程中及时收集相应资料，按要求申报集团公司优质工程，并有专人负责此项工作，避免工程结束后申报资料收集困难。
第八章 劳动用工管理办法
（试行）
第一条 总则
1.1为加强项目施工用工管理，实行责任成本控制，依法规范用工行为，根据国家及集团公司有关法律、法规，结合我公司的实际，制订本办法。
1.2本办法适用于我公司实行项目法施工的各施工单位（项目经理部、项目队，以下简称项目部）。
1.3项目部用工应坚持计划控制、搞活分配和依法管理的原则，完善劳动力市场和用工新机制，降低人工成本，增强经济效益，提高劳动生产率。
第二条 劳动合同制工的使用和管理
2.1劳动合同制工（以下简称劳合工）的使用。项目经理部组建后，提出施工组织方案及用工计划，由公司劳动力市场（劳资部）根据公司现有劳力的技术素质、身体素质、劳力分布及余缺情况，本着竞争上岗的原则进行推荐、调配，并经公司劳资部下令。
2.2项目部提出使用劳合工计划时要本着充分考虑公司劳力资源的现状，充分利用和发掘劳力资源潜能的原则，并应集使用、管理、培训为一体，加速劳力资源的素质提高。
2.3项目部使用的劳合工，均应是与公司法定代表人签订劳动合同的人员，未签订劳动合同或因各种原因劳动合同终止、解除的不得使用。
2.4劳合工在项目部工作期间，可打破现有工资分配方式，将工资、奖金、津补贴等捆在一起，结合生产实际，根据按劳分配原则，实行计件工资、定额工作，或承包兑现等多种分配形式。具体分配方案应报公司劳资部备案。
2.5项目部工程完工后，所使用的劳合工，由公司劳资部统一下令到各劳动力分市场（基地）（或在完工的项目部），在竞争上岗的基础上等待重新调配到新组建的项目部。
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2.6凡未能组合上岗的劳合工，日常管理由公司劳动力分市场（基地）负责（按内部下岗对待）。项目部根据施工情况而产生的间休、冬休等人员，由项目部根据内部下岗有关规定自行管理，但要报公司劳资部备案。
第三条 临时雇工、劳务工的使用和管理 3.1本办法所称临时雇工（含公司内退返聘），是指未纳入用工计划，根据项目部生产需要临时雇用、使用期限在一年以内的人员。劳务工是指未纳入用工计划管理，根据项目部施工生产需要，通过当地劳动部门或乡、镇集体或零星使用期限在一年以内或完成某项任务的短期用工（即民工）。
3.2项目部使用临时工、劳务工，必须是施工生产任务充足，工期紧迫，在用活用足本公司劳合工的前提下，劳力仍有缺口或本公司缺少的技术工种才能使用。
3.3临时工和劳务工的使用，各项目部要根据施工生产需要及用工情况有计划使用，并将用工人数、工种、使用时间等情况报公司劳资部审核、备案。
3.4项目部使用临时工，必须要签订一年以内期限或以完成一定工作为期限的《临时工劳动合同书》（附后），合同期满即予以终止执行。若项目部工程未完工，还需继续使用，经双方协商同意，可重新签订劳动合同。但累计（不间断）签订劳动合同的期限不得超过8年。
3.5使用临时工必须是生产一线，非生产一线岗位不得使用临时工。
3.6临时工工资待遇，各项目部根据施工所在地劳动力市场价格协商确定并在劳动合同中予以明确。有关保险待遇在合同中也应予以明确（详见合同书条款）。
3.7临时工、劳务工必须持有居民身份证、户口所在地县、镇、街道劳动部门的证明信或务工许可证，政治清楚、身体健康能胜任施工生产繁重体力劳动，年龄在40周岁以下的男性公民（特殊紧缺工种的临时工可适当放宽，但不能超过45周岁），严禁使用16周岁以下的童工。
3.8项目部招用劳务工，应本着就近、定点、定向，双向选择的原则。对应招的劳务工队伍要进行资格、能力等有关方面审核并对应招队伍进行比较，择优选用。根据用工计划，对被招用者要审核身份证、务工介绍信或证明、身体状况等，择优录用。
3.9招用的劳务工，必须由项目部经理与劳务输出单位或劳务工本人签订劳务输送或劳务协议书，协议书（自定）应本着协商一致、平等自愿、互利互惠、招用一次签订一次的原则。协议书要明确招用人数、工种、期限、生产任务、劳动报酬、管理服务费、劳动保护、保险以及双方权利义务、协议解除条件及违反协议应承担的责任等主要内容。
3.10劳务工的工资收入在不低于省、自治区、直辖市人民政府规定的最低工资标准的前提下，可实行计件工资、计时工资、效益工资等形式，具体形式和标准由项目部根据承担施工生产任务的繁简、技术要求的高低，自行确定。
3.11劳务工的组织管理
3.11.1劳务工应由项目部组织上岗前的铁路常识、施工技术、安全技术、安全知识、劳动纪律、政策法规、企业形势等教育，特殊工种作业必须持证上岗。
3.11.2项目部招用的劳务工，可编入正式工班组或单独编制班组。单独组建的工班长由合同工担任，副班长可在劳务工中选拔。
3.11.3项目部对劳务工要分类登记造册、掌握使用动态情况；建立统计报表制度，按季度报公司劳资部。 3.11.4项目部对劳务工要加强管理，经常对劳务工进行政治思想、安全技术等教育，劳务工也应遵守国家各项法律、法规和企业安全、技术操作规程及劳动纪律等规章制度。如因劳务工本人过失造成损失的，要追究其经济责任和法律责任。
3.11.5项目部与劳务工发生争议，当事人任何一方均可向公司及上级劳动争议调解委员会申请调解。调解不成可向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。当事人对仲裁裁决不服的，任何一方均可以向人民法院起诉。
第四条 外部劳务队伍的使用和管理
4.1外部劳务队伍是指：公司在充分配置内部劳力资源，仍有缺口的情况下，为完成承建工程项目所使用的具有相应施工资质的外部劳务法人企业（以下称外部劳务队伍）。
4.2使用外部劳务队伍，必须遵守国家法律、法规和有关政策规定，并依照本办法组织实施。坚持主要领导亲自抓，分管领导协助管理，相关部门各负其责的工作机制：坚持使用整建制外部劳务队伍和临时用工相结合的原则，严禁将工程项目转包、违规分包；严禁外部劳务队伍再分包。参加既有铁路营业线施工的外部劳务队伍必须严格执行营业线施工规章制度。同时对外部劳务队伍实行“准入”和“年审”制度。
4.3组织领导与管理机构
4.3.1公司成立以总经理为组长，分管副总经理、纪委书记为副组长，企管、劳资、工程、安质、财务、审计、法事、监察等部门负责人为成员的外部劳务队伍管理领导小组，负责外部劳务队伍管理工作中重大事项决策，负责对外部劳务队伍资质审查、选定、审批、建档、签订劳务合同、检查、评价、建立等级台帐、效能监察以及对不规范的外部劳务队伍实施警告、停工整顿、经济处罚、清退等处罚工作。
4.3.2项目经理部应成立外部劳务队伍管理领导小组。 组长：经理部经理担任
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副组长：经理部班子成员担任
组员：工程部长、安质部长、财务部长、综合办主任（或主管劳人工作人员）。
负责外部劳务队伍选拔、管理中的重大事项的决策及具体管理、指导、监督外部劳务队伍全面履行劳务分包合同，及时向公司主管部门反馈外部劳务队伍使用过程中出现的问题和处理情况。
4.4公司有关部门职责
企业管理部负责劳务合同格式文本以及条款中的合法性的审查把关，负责劳务合同纠纷处理的归口管理。参与劳务分包合同及其他相关合同文本的起草、修订与签订，参与外部劳务队伍的资质等有关资料的审查工作。参加管理检查和效能监察。
工程部负责对外部劳务队伍的年审，发布合格、不合格外部劳务队伍名录及施工组织、施工技术、施工过程、工程质量、计量等方面（主要是符合性）的监督管理工作。负责会同项目经理部、企管部、劳资部审核外部劳务队伍资质等资料、核发《外部劳务队伍准入证》以及外部劳务队伍的选拔工作。参加管理检查和效能监察；参与合同文本的起草、修订及签订指导工作。
劳资部负责提供劳动工资、劳动保护、社会保险等用工政策的咨询和业务指导；参与审核外部劳务队伍资质等有关资料、人员资格工作，并做好登记。督促外部劳务队伍人员工资按实足额发放。配合有关部门就外部劳务队伍工作情况和相关问题向上级和地方政府有关部门报告、沟通、协调工作，参加对外部劳务队伍管理检查和效能监察，参与外部劳务队伍劳务合同文本的起草、修订和签订等工作。
安质部负责对公司工程项目外部劳务队伍生产作业安全、质量环保监督检查，发现问题及时提出整改意见并监督实施；督促落实外部劳务队伍上岗前安全教育培训，确保持证上岗；组织调查、处理外部劳务队伍发生的因工死亡事故和四级及以上重大工程质量事故。
财务部负责项目经理部涉及对外部劳务队伍的会计工作的检查、监督和指导。 纪委（监察）负责外部劳务队伍使用中的纪律检查和违纪违规案件的查处。 审计部负责对外部劳务队伍使用中劳务费用支付问题的审计。 4.5队伍引进与选择
4.5.1外部劳务队伍进入我公司项目经理部，必须提出申请并提供《资质等级证书》、《安全生产许可证》、法定代表人身份证明书、企业法人营业执照以及施工机械和人员（含特种作业人员）有效证明文件、证件，主营业绩和信誉的证明文件，符合《建筑业企业资质管理规定》（建设部第87号令）有关分包能力的要求。
4.5.2申办《外部劳务队伍准入证》的程序：由外部劳务队伍提供有效证明文件（即三证一照原件和相关证件原件），如实填写《外部劳务队伍准入证申请书》。经项目经理部审查报公司工程部，会同企管部、劳资部、监察部予以审核，并经公司获准后颁发《外部劳务队伍准入证》。
4.5.3年审及公布制度。公司对外部劳务队伍管理情况每年（半年）进行一次检查，检查报告、年（半年）审记录汇总表及《年检记录表》（第二联）报公司工程部，并抄报劳资部、企管部。检查的主要内容：按4.5.1条款所述内容以及合同履行情况、安全质量、施工信誉、费用支付及有关纠纷情况，对年（半年）审不合格外部劳务队伍吊销其《外部劳务队伍准入证》，并禁止在公司范围内进行劳务分包。
4.6劳务分包工作程序
4.6.1凡符合本办法第4.5.1条款要求的外部劳务队伍，均可作为选择对象。实行公开竞标，公平竞争、择优录用。 4.6.2对不具备公开竞标条件选择外部劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对外部劳务队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。特别是各级领导、主管业务部门人员，不得在管辖范围内推荐、选择其子女、亲属分包工程。
4.7劳务合同的签订与管理
4.7.1与外部劳务队伍签订合同必须使用由项目经理部起草的经公司有关部门审核同意的《劳务合同》。《劳务合同》内容包括：劳务分包人资质情况、劳务分包工作对象、分包工作期、质量标准、劳务分包人义务、安全施工与检查、安全防护、保险、劳务报酬、奖惩、违约责任、争议、合同解除、终止及其它事项。项目经理部可根据具体工程类型选择合同条款内容，原则条款不得随意改变。
4.7.2劳务合同必须有明确的劳务工作内容、工作量、分包单价，并明确不预付劳务费用，实行履约保证金制度和质量保证金制度、应交税费等相应条款。
4.7.3劳务分包合同应由外部劳务队伍法人代表或其委托人在进场前（严禁事后补签）逐页签署，最后加盖印章，写明签订时间，不得漏项。劳务分包合同的事项和条款发生变化时，应经双方协商后及时变更，订立补充合同。同时在签订劳务合同时必须签订《廉政责任协议》。
4.7.4各项目经理部必须建立劳务分包合同管理台帐，进行全过程动态管理。公司企管部门建立严格的合同管理制度，所有劳务合同、责任书均须编号存档，专人管理。同时对合同的执行情况实行不定期检查、监督；财务部门应以劳务合同为依据。控制劳务作业结算总量及资金结算、纪检监察部门、治安管理部门分别对廉政建设治安管理进行监督检查。
4.7.5劳务合同签订后即具有法律约束力，合同双方必须严格执行合同条款，全面履行各自的责任义务，任何一方不
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得随意变更或解除合同。劳务队伍不能严格执行合同条款或不能履约造成施工工期、安全、质量等违反合同条款，或不服从项目部、工地负责人协调和指挥以及有危及社会公共安全行为的外部劳务队伍，应依法依约给予处罚直至解除或终止劳务合同、清退出场。
4.7.6《劳务合同》按一式六份签署，合同双方及公司企管部、工程部、劳资部、财务部各执一份；《廉政责任协议》一式三份，双方及公司纪检监察部门各执一份；《治安包保责任书》一式三份，双方及公司治安管理部门各执一份。
4.8现场管理
4.8.1项目经理部必须严格按照合同条款，加强对外部劳务队伍的管理，不得包而不管或放松管理，管理职责必须落实到人，责任到人。特殊过程、关键工序、重要质量控制点要实行旁站制度，明确专人监督、指导和帮助。多支队伍交叉施工时要加强现场协调，及时解决存在的问题，并有管理者签认的记录，该记录要存档。
4.8.2严禁以任何名义和方式向外部劳务队伍转移工程费用，严格禁止工程预验、超验和超拨劳务费用。严禁外部劳务队伍将工程项目转包、分包。
4.8.3参加既有线铁路营业线施工的外部劳务队伍必须由正式员工带领，必须严格执行营业线施工规章制度，必须经过施工技术、安全培训，危及既有线行车安全的作业项目严禁分包给不具备相应资质的单位，严禁劳务人员担任安全防护工作，严禁单独使用各类车辆。
4.8.4对外部劳务队伍管理情况进行定期或不定期的检查、评价，按优秀、合格、不合格三个等级建立台帐。开展外部劳务队伍的效能监察；对不规范的外部劳务队伍实施警告、停工整顿、经济处罚、清退等处罚。
4.9工程款的结算和支付
4.9.1劳务费用结算必须做到“三统一”（统一合同、统一单价、统一台帐），“四不结算”（没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单位不结算、不符合劳务管理办法规定的不结算），“五不付款”（领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。
4.9.2劳务费用结算实行业务部门把关制度，项目经理部总工（或工程部长）、财务部长负责复核各期结算单；工程部门负责复核施工项目和数量；安质部门出具质量安全评价证明；物质机械部门提供供应扣款资料；劳务结算部门按照劳务合同签订的项目、单价进行结算，由项目经理签认出具最终结算单，财务部门方可支付结算款。
4.9.3劳务费用结算与拨款实行同步控制，严格验工，按期拨付。劳务费用结算应与劳务方法定代表人或与持有法人代表授权委托书的被授权人结算，严防经济纠纷、挪用、携款潜逃等经济问题发生。应支付的劳务费用不得无故拖欠、克扣。
4.9.4项目经理部应建立每项工程劳务分包结算及拨款台帐，加强过程动态管理，杜绝超验超拨现象发生。 4.10监督检查与处罚
4.10.1公司企管、工程、劳资、安质、财务、监察、审计各部门对劳务分包管理按职责分工各负其责，项目经理部对劳务分包要严格管理，加强日常的监督检查。同时对劳务分包管理实行群众监督举报制，受理部门为公司企管部、劳资部、纪委（监察）。
4.10.2为防止在外部劳务队伍管理中发生不廉洁行为和违纪违规问题，明确劳务分包“九不准”： 不准领导人员个人指定或个人决定劳务分包队伍；
不准领导人员的子女、亲属在本企业范围内分包工程，或从事与工程有关的材料、设备供应等相关经济活动； 不准任何单位不按外部劳务队伍选用和决定的程序确定外部劳务队伍；
不准接受外部劳务队伍的宴请、娱乐、旅游等消费和现金、有价证券、礼品，报销应由本人支付的费用； 不准未签订合同即让外部劳务队伍进场或施工； 不准未经验工计价而拨款和超拨款； 不准在现场管理中包而不管，过程失控；
不准在业主的质保金未足额偿付前支付外部劳务队伍的质保金； 不准内外勾结、营私舞弊。 4.10.3对使用无《外部劳务队伍准入证》或超前拨款予外部劳务队伍的项目经理部或单位，除清退不合格队伍外，还应按中铁四企[2004]316号文件予以罚款。同时工程数量超合同（含补充协议）结算的，由项目总工程师（或技术主管）负责；工程结算款或工程价款超合同（含补充协议）结算的，由项目经理和财务主管负责；涉及相关部门应追究部门责任人的责任。对因超拨工程款，不能收回的，按照从严处理和责任人负责的原则，由公司另行处罚；
4.10.4对于违反外部劳务队伍准入年审规定，不按时上报年审资料的单位，要追究其责任。 4.10.5在外部劳务队伍管理中有违纪、违规行为的，视情节轻重依照有关法纪法规给予责任人相应的行政处分、经济处罚，触犯法律的移交司法机关处理。
4.10.6经济处罚应填写《劳务分包及管理处罚通知单》，经济处罚款一律上交公司财务部。 第五条 附则
5.1本办法自发布之日起实施。原中铁四八劳[2002]146号文同时废止。
5.2本办法未尽事宜，按国家有关法律、法规及总公司、集团公司的有关规定执行。
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5.3本办法由劳资部负责解释。 附：１、外部劳务队伍准入申请书
２、外部劳务队伍准入证及年检记录表 3、年审记录汇总表
4、合格外部劳务队伍名录 5、不合格外部劳务队伍名录 6、劳务分包及管理处罚通知单 7、雇工合同书
《外部劳务队伍准入证》申请书
中铁四局集团第八工程分公司：
我单位为（企业类型） ，经营范围为 ，具备贵单位规定的外部劳务队伍准入条件，愿意按规定承接贵单位的劳务项目并忠实履行合同条款。
特此申请 附有关资料 证照编号及其他内容 证件名称 备 注 劳务单位名称 法定代表人及身份证号码 住 所 注册号 注册资本 企业类型 营业执照 经营范围 营业期限 年检情况 资质等级证书 安全资格证书 申请单位： 审核单位意见： 法人代表： 审核单位签章： 年 月 日 年 月 日
本单位郑重声明：以上陈述内容和所提供的法律文件确系本单位真实有效的法律文件，如有虚假伪造及不真实之处，愿承担法律责任和经济责任。
申明人：
附身份证复印件
外部劳务队伍准入证
准入证号： 证照名称 证照编号及其他内容 备 注 劳务单位名称 法定代表人及身份证号码 住所 注册号 注册资本 企业类型 营业执照 经营范围 营业期限 年检情况
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资质等级证书 安全资格证书 盖章（签字） 年 月 日 年检记录表 准入证批准单位 劳务分包单位名称： 年份 检查内容 备注 营业执照 有效 无效 资质证书 有效 无效 技术人员 特殊工种 机械设备 劳务分包合 履行情况 好 中 差 同 安全质量 施工信誉 施工业绩 其他 年检 评价 检审部门盖章： 年 月 日
营业执照与资质证书栏在有效或无效后的空格打“√”；技术人员栏填写相应高中初级人员数量及技术主管姓名；特殊工种栏填写相应工种人员数量及其有效证件名称；机械装备栏填写用于本工程的自备机械数量及名称；劳务分包合同栏在好中差处打“√”；安全质量及施工信誉据实填写；若有其他情况请在其他栏文字表述。
年审记录汇总表
二00 年 外部劳务队法人代表姓年审通过情序号 身份证号 准入证号 备注 伍名称 名 况
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合格外部劳务队伍名录 序号 年审合格外部劳务队伍名称 详细地址 营业执照 建筑业企业资注册号 质证书 备 注 编号
不合格外部劳务队伍名录 年审不合格外序号 部劳务队伍名详细地址 营业执照 建筑业企业资称 注册号 质证书 主要问题 编号
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劳务分包及管理经济处罚通知单
被处罚人 检查单位 检查时间 违规事实 违规事实 检查依据 处罚意见 上交期限 及地点 处罚金额 检查人 检查人签字： 大写 小写 领导审批 填表说明： 1、 被处罚人——指单位或自然人。
2、 违规事实——根据已被其他证据证明的事实或现场检查发现的违规事实填写。 3、 被处罚人签字——由被处罚单位现场负责人或被处罚自然人签字。
4、 违规事实检查依据——由检查人根据相关规定或文件，填写不符合文件名称及条款内容或违反廉政协议的条款和内容。 5、 检查单位及检查时间——由检查人如实填写。
6、 检查人——必须由参加检查的2人或2人以上人员签名。
7、 处罚金额上交期限——从被检查人签认之日起30天内，逾期不交从工程款等款项中扣除。 8、 处罚意见——由有关部门填写，经分管领导审批同意。
9、 本表一式三份，被处罚人、公司财务部门、处罚单位（部门）各一份。
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被处罚人签字： 处罚单位（章）
雇 工 合 同 书
甲方：
乙方姓名： 性别： 出生日期： 文化程度： 家庭住址：
一、甲方因生产需要，雇用乙方，经双方平等自愿协商同意签订如下合同。 二、工作任务：
乙方同意按甲方运输及施工生产需要，安排 岗位上工作，乙方必须完成甲方规定达到的数量、质量指标或
工作任务。
三、合同期限：
本合同自 年 月 日起至 年 月 日止，期限届满终止合同。 四、劳动条件：
甲方必须认真执行国家关于安全生产、劳动保护、卫生健康方面的规定，为乙方提供必须的生产、工作条件、保障乙
方的安全健康。
五、劳动报酬：
1、乙方在甲方工作期间，如实行计件定额或承包工资制的，按甲方计件或承包办法，任务完成后据实计算报酬，每
月预付生活费 元。
2、甲方未实行计件或承包工资的，按月支付乙方工资 元（按日支付乙方工资标准为 元）。 六、保险、福利待遇：
1、乙方在受雇期间，非因工患病，可在甲方工地卫生所就医，按规定收取药品费，转院治疗的费用一律由乙方负责。 2、因工伤残或死亡的，甲方按照国家、安徽省及中铁四局有关规定进行处理。非因工伤残或死亡的均由乙方负责。 3、乙方在受雇期间的劳动保护用品与甲方同岗职工相同。 七、劳动纪律：
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1、乙方在合同期间，必须服从甲方领导管理和教育，自觉遵守国家政策、法律、法令，遵守甲方各项规章制度，爱
护国家财产，认真学习技术，努力完成生产任务。
2、乙方必须严格按照甲方的操作规程进行工作，确保安全生产。 3、乙方必须服从甲方工作安排，并根据工作需要进行随时调整和派遣。 八、劳动合同终止、解除：
劳动合同的终止、解除按《劳动法》有关规定执行。 九、违约责任：
本合同经双方签字后生效，双方共同遵守，如中途违约，一切后果由违约方负责，甲乙双方如需中途终止合同，必须
提前一个月通知对方，否则按违约办理。
十、争议处理：
甲乙双方在合同期有效期内，发生争议，应当协商解决。协商无效的，任何一方均可申请仲裁。 十一、双方协商的其他事项
十二、本合同一式三份，甲方二份（1份报劳资部），乙方一份。
甲方代表： 乙方签名：
（单位章）
年 月 日 年 月 日
第九章
第一条 物资责任成本管理体制
1.1公司在工程项目物资成本控制上实行三级管理，即实行公司机物部、项目经理部物资部和项目队材料室三级管理。 1.2 公司机物部是工程项目物资成本控制的监管机构。
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物资管理办法
1.2.1负责公司物资的计划、采购、供应、调拨、统计等基础管理工作。 1.2.2加强对项目部物资管理工作监督、检查和指导。 1.2.3负责线上料（甲供料除外）的采购和供应工作。
1.3 项目经理部物资部是工程项目材料成本控制实施的主体。
1.3.1负责项目经理部物资的监督、检查、计划、采购、验收、保管、供应、核算、回收等各项基础物资管理工作。 1.3.2加强工地物资，尤其是大堆料的管理，建立分工号限（定）额供应台帐，实行限（定）额发料。 1.3.3制定适合于本项目工程的责任成本物资管理办法并组织实施。
1.3.4对本工程项目的物资消耗总量负责，建立物资总量控制台帐，按月对材料成本的节超情况进行分析，实行节奖超罚。
1.4 项目队材料室是工程项目材料成本控制实施的的基层单位 1.4.1按限（定）额控制领料及发放，严格控制支出。
1.4.2按月对班组开展材料核算工作，分析节超原因，总结经验并及时纠正。 1.4.3做好现场料具的回收、保管和保养工作，做到工完料尽。 第二条 物资基础管理 2.1 物资计划管理
根据项目经理部工程部提供的物资需用量核算表，项目经理部物资部编制物资申请计划，按照ECTCE-MP-12物资采购和管理程序文件的规定逐级上报和审批。对批准采购的物资编制物资采购计划表，经理部内部审批后进行采购。
2.2 物资采购管理
2.2.1经理部根据自身实际情况确定采购方式,建立健全物资采购决策程序 2.2.2物资采购工作执行ECTCE-MP-12物资采购和管理程序文件的规定。
2.2.3采购工作实施前要进行一次全面的市场调查，对综合单价、质量、包装、运输、履约能力、售后服务等因素进行评估，确定合格物资供方后，组织物资采购。
2.2.4对大宗物资的采购要遵循公开、公平、公正的原则，逐步推行物资招标采购制度，努力降低材料成本。 2.2.5采购过程中要加强物资执法监察力度,杜绝非物资人员采购和单位领导采购现象的发生。 2.3 物资验收、贮存和发放管理
2.3.1物资入库贮存前需按ECTCE-MP-12物资采购和管理程序文件的规定对采购的物资进行验证。 2.3.2物资贮存与发放执行《铁路物资技术保管规程》。
2.3.3项目经理部物资部应对影响环境因素的物资（易燃、易爆、危险化学品，废弃物）制定相应的管理办法。 2.4 周转材料及小型机具管理
2.4.1周转材料的管理执行中铁四八机物[2003]103号文关于下发《周转材料调拨、回撤入库管理暂行办法》的通知。 2.4.2小型机具的管理执行中铁四八机物[2003]102号文关于下发《中铁四局八分公司小型机具管理办法》的通知。 2.5 物资节约、节能管理
2.5.1根据集团公司下达的物资节约、节能指标，公司机物部分解后下达给各单位。
2.5.2项目经理部物资部积极并合理地开展物资节约、节能工作并将节约指标纳入责任成本考核之中。 第三条 物资责任成本控制
项目经理部对所承担的工程项目所需材料必须实行价、量双控，建立一套切实可行的物资责任成本控制程序，确保材料成本的降低，提高经济效益。各级物资部门要对下级单位的物资责任成本工作加强监督和指导。
3.1 材料责任单价控制
材料责任单价作为实行物资责任成本考核的价格基础，应该是包含原材料价格、运杂费、包装费、管理费等在内，体现原材料的综合采购成本。
3.1.1材料责任单价的确定
3.1.1.1甲供、公司供物资以供应单价做为责任单价。
3.1.1.2自购物资，项目经理部应通过详尽真实地对施工地区各类材料的市场价格的调查，结合预算单价制定合理的材料责任单价。
3.1.2材料采购单价的控制
3.1.2.1项目经理部物资部为材料责任成本价的控制的主体，物资采购应围绕材料责任单价，在比质、比价、比运输的基础上选择最优，努力降低采购成本。
3.1.2.2对工程中需用的主要物资及其他大宗物资，项目经理部物资部应随时掌握市场价格的走势，选择最佳的进货时间。
3.1.2.3在采购环节中，以责任单价为基准对采购部门及个人进行考核，在考虑价格异常变动因素的前提下，对于综合采购单价低于责任单价的给予奖励，高于责任单价的，给予相应的经济处罚。
3.2 材料消耗数量的控制
3.2.1项目经理部物资部依据铁四总工[1993]382号文《铁路施工物资消耗定额》，结合工地现场实际，确定主要材料及其他大消耗量物资的消耗定额，其他不能实行数量控制的零星物资实行金额控制。
3.2.2项目物资部建立分工号“限（定）额供应台帐”，确定供应总量及分工号供应数量，对材料消耗实行分工号总量控
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制。
3.2.3对于因设计变更产生的材料消耗量的增减，项目物资部应及时修订材料供应总量，各项目队材料室依据项目物资部的变更数量修订对班组的发料数量。
3.2.4项目物资部根据“限（定）额供应台帐”实行限（定）额发料，如有超耗部分应分析原因，并由项目经理批准后再行发放。
3.2.5各项目队按核定的消耗数量及消耗金额，根据施工进度实行限（定）额发料，如有超耗部分应分析原因，并由项目队长批准后再行发料。
3.2.6各项目队在实行限（定）额发料的同时应积极开展剩余料回收、以旧换新、修旧利废、节约代用等多项工作，以节约材料费用支出。
3.3 材料储备的控制
3.3.1项目物资部对工程的原材料、燃料及辅助用料的储备进行控制。甲供和集团供物资应充分利用甲方或集团的库存资源，减少资金占用。对市场采购物资在不影响施工的前提下，尽量利用供应商库存，降低库存和实行零库存，有效降低材料的储备费用，加速资金的周转。
3.3.2对因市场变化产生的风险性储备，必须由项目经理批准后方可实施。
3.3.3对使用周期长，用量大的物资，项目经理部可采取供应链的模式，选择长期合作伙伴，定期结算，减少资金的占用。
3.3.4项目物资部及项目材料室要认真做好材料的保管保养工作，防止材料损坏、变质和丢失，减少材料在保管中的损耗。
3.4 材料责任成本考核
3.4.1项目经理部应结合现场实际，制定操作性强的责任成本物资管理办法，实行节奖超罚，并成立相应的考评小组。考评小组由项目经理、财务人员、技术人员、物资人员和项目队人员组成。
3.4.2材料采购单价的考核对象为物资采购部门， 材料消耗数量的考核对象为项目队。
3.4.3财务部门对物资采购成本和责任成本单价做比较，填制物资采购核算表，并提出奖惩建议。对于市场波动异常的物资，经项目经理批准后可考虑调整责任成本单价。
3.4.4项目队材料室应于月末根据领料及发料数量分工号填报物资动态表，工程部门每月统计各项目队完成的实物工作量，物资部门根据完成的实物工作量及项目队物资动态表进行物资核算，按照责任成本物资管理办法确定的消耗定额，按队分工号填制物资核算表，并提出奖惩建议。
3.4.5由项目经理召集考评小组按月召开经济活动分析会，分析节超原因，并责令超耗责任单位及时整改。 3.4.6核算表经项目经理批准后生效，财务部门及时进行兑现。
第十章 机械设备管理办法
第一条 基础管理
1.1项目经理部应加强机械设备管理，要有一名领导分管机械设备管理工作，要建立强有力的机械设备管理职能机构，配备足够的人员，机械管理人员的配备原则是：保有机械设备在20台以上，或机械设备固定资产价值在50万元以上的单位要配备专职人员一名；机械设备固定资产价值在500万元以上的单位要配备专职人员2～3名；铺架队、轨排队必须配备一名分管机械的副队长(或兼职)和一名专职机械管理人员。
1.2项目经理部应结合实际建立和落实十项机械基本管理制度，即：机械设备固定资产管理制度、定机定人制度、持证上岗制度、机械使用维修保养制度、机械设备修理制度、交接班制度、事故管理制度、设备租赁核算制度、巡回检查制度、设备检查评比奖励制度。
1.3机械基础资料管理按中铁四机[2000]355号文关于印发《机械管理基础工作概要》的通知执行，做到台帐齐全、帐物相符、资料准确、登记及时、交接认真。收集统计机械设备的运转小时（车辆为运行公里数、架桥机按架梁孔数、铺轨机按铺轨公里数等）等原始资料，并于每季末20日前以报表形式报送公司机物部；机械设备日常管理工作按中铁四八机物［2003］100号关于印发《中铁四局集团第八分公司机械设备管理办法试行的通知》执行。
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1.4 重大机械事故应在12小时内上报公司机物部。
1.6建立健全机械设备油料、配件等计划供应、采购审批制度和机械设备、外租设备及机械保养台帐，并结合生产实际，执行机械责任成本管理办法。
6、制定并落实以机况为主的机械设备检查、验证、考评制度，坚持每月至少进行一次设备检查，每季开展一次设备检查和验证，并要有检查、验证记录，同时根据检查考评结果及时兑现奖励。
第二条 设备配备、购置与调拨
2.1项目经理部要在工程开工前期提报机械设备配备计划。机械设备的配备应在满足生产要求的前提下，遵循“经济适用、技术先进、配套合理、安全可靠”的原则。
2.2机械设备的配备应按照先内部调剂，后购置或外租的原则，内部调剂由公司机物部采用调拨的方式办理，租用公司以外的设备必须经公司批准后方可办理，购置设备严格按采购程序办理。
2.3所有进出场设备均需经过整修以达到机况完好、标识齐全的要求，项目经理部要逐台检查验证，填写记录。 详见中铁四八机物[2003]100号文关于颁布《中铁四局集团第八分公司机械设备管理办法（试行）的通知。 第三条 设备使用、保养与维修
3.1项目经理部要建立健全机械设备的使用、保养和维修制度、操作规程和岗位责任制。 3.2严格控制机械设备使用的“四关”（即设备进场、使用期间、设备转场、关键特殊工序设备的机况），积极开展设备检查验证并做好验证记录。
3.3为了提高机械设备的综合效益和延长机械设备的使用寿命，必须加强机械设备的维修保养工作，项目经理部要将机械设备的维修保养计划纳入到月度施工生产计划一起下达，并组织实施、验收和记录。
3.4公司机物部根据机械设备技术状况和大修间隔期及生产经营情况于每年的11月底前编制次年度上半年机械设备新三保及大修（项修）计划，于每年的5月初编制本年度下半年机械设备新三保及大修（项修）计划，经总经理办公会议研究批准后，由公司工程部统一下达。项目经理部要相应提前一个月提报次年机械设备新三保及大修（项修）计划。
第十一章 机车、车辆管理办法
第一条 总 则
机车、车辆是我公司从事铁路运输及铺架施工的主要动力和设备，为管好、用好机车、车辆，优质高效地全面完成运输生产和铺架施工任务，特制定本办法。公司各单位除严格执行本办法外，还应严格执行铁道部颁发的有关规章、公司制定的有关规定。遇公司前发文件内容与本办法不一致时，以本办法的规定为准。
第二条 机车管理 2.1机车运用
2.1.1项目经理部应本着高度负责的态度，树立全局观念，加强机车的日常运用、维修管理，经理部要有一名领导主管此项工作，1～２名技术人员分管机车车辆工作。
2.1.2项目经理部依据标书、施组的安排提前2个月向公司运输部提报用车的书面计划。计划中应详细说明机车的用途、列车牵引吨数、预计列车长度、区间最大坡度、计划机车台数、以及是否需要无线列调、运行监控器和移频信号等设备，并根据工期要求情况分时段说明所需机车台数。
2.1.3公司将根据项目经理部提报的计划，结合机车配属情况确定应拨机车型号及台数，为方便运用及维修，调拨时力求机型统一。项目经理部在搞好机车维修、保养的基础上合理安排机车交路，提高机车的运用效率。机车的配属原则上在公司内部调配，确因内部调配不了时将考虑租用或购置。租用或购置机车须经公司同意。
2.1.4司机长变动时原则上应征得劳资部、运输部的同意后实施。机车调拨时，该车原司机应随之调动，调出方要负责机车的整备及随车乘务员的安全教育。机车的使用、管理单位对机车负责的期限为自机车到达使用单位办理完交接手续时起，到使用结束送达下一个指定地点并办理完交接手续时止，其完整的技术状态交接记录要及时报公司运输部备案。调出机车的发运工作由调出单位负责办理，其鉴定费、运费由接收单位承担。
2.1.5机车交接时，除技术状态交接外，机车的燃油及工具备品也应履行完整的交接手续。机车交接时的基本油量为：DF4型为3000升、ND2型为1000升，不足部分由调出单位补齐，超出部分转接收单位。机车发运时燃油的储备还应考虑到机车回送途中起车充电和打温的耗油。机车冷却水、润滑脂应符合运用标准，满足机车回送途中的消耗。机车交接时，机油油位应略高于上下刻度线中间位置，冷却水高于2/3位置，且随车应有适量备用油、水。工具、备品应按原机车工具备品交接清单履行交接手续，若为新购机车，其工具备品的交接按《机车运用管理规程》规定的数量由调出单位负责配齐。
2.1.6机车调出时，应符合机车运用要求，机车内外整洁，各零部件及附属装置完好、功能正常。机车各项修程应符合规定的要求，走行公里不足辅修修程公里3/4时，应由检修人员协同司机长、经理部机车技术人员做一次中检，确保机车状态良好。达到3/4修程公里时，应做一次最低修程（辅修）后发往调入单位。否则，由调入单位施修，费用转原调出单位。由运输段调出的运用机车进行整修（或辅、小修），保证到达工地后能够正常使用一个最低修程。
2.1.7机车的机油、水及润滑脂每次辅、小修前由乘务员负责接取样品，到就近机务段化验或委托运输工程段负责化验，每次的化验报告除经理部留存外，要交一份给运输工程段，报一份到公司运输部，作为机车评定保养质量的依据。遇油、水异常情况时，经理部应立即进行油、水化验。
2.1.8凡发现油、水质量不合格的机车，经理部要立即组织更换，不得使用不合格的机油和水，凡因使用不合格油、水
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造成机车受损的，由使用单位承担相应责任和损失，公司还将视情况对责任单位和人员进行处罚。
2.1.9项目经理部要组织多种形式的教育、培训，不断提高机车乘务员的业务水平和正确处理故障的能力，通过开展劳动竞赛提高乘务员的安全意识和爱岗敬业精神，严格按《机车操作规程》操纵机车，提高机车的保养质量和运用质量。
2.1.10经理部开工伊始，要为机车的正常运用和检修创造条件，工期达到六个月以上的项目，应修建地沟，架设擦车平台，保证机车的正常整备和清洁保养工作，确保机车完好的技术状态和运用安全，并为机车的临修、辅修、小修工作提供条件，机车的运用状态应及时反映在运转日志上。
2.1.11机车的小、辅修是对机车状态的全面检查和维修，以保证机车的工作质量。经理部应严格按照“1.2～2万公里”及“2个半～3个月”的标准掌握，解决好生产与机车维修的矛盾，不应以生产任务紧为由随意拖延小、辅修周期，要积极配合检修单位做好机车的小、辅修工作，杜绝因随意延期而盲目拼设备的现象发生。
2.1.12机车运用指标统计工作是考核机车运用成绩及合理安排检修计划的依据，各项目经理部要指派专人对各种原始资料进行准确统计，司机应认真填写司机报单（机统3），尤其是走行公里、编组情况、牵引重量、领取燃料油脂、运行时分、走行公里等内容应完整，数字应准确。
各机车运用指标统计月报应于次月5日前报公司运输部。 2.2机车检修
2.2.1机车的辅、小修工作，原则上由运输工程段统一施修。运输工程段要加强对检修人员及设备的管理，加强对检修人员的教育和培养，不断提高业务技能和检修水平，树立质量就是生命的思想，贯彻“修养并重、预防为主“的方针，切实做好内燃机车的检修工作。
2.2.2修程及修期：
修程规定为大、中、小、辅四个修程 检修周期：大修里程：70～90万公里
中修里程：23～30万公里
小修里程：4～6万公里或运用时间累计达5～6个月 辅修里程：1.2～2万公里或运用时间累计达2.5～3个月
2.2.3检修里程及周期根据牵引的具体状况及各机车的技术状态综合考虑后由公司下达检修计划。
2.2.4机车大、中修计划由公司下达，大、中修承修方按就近、质量、价格三方面因素选定，运输工程段负责组织实施。运输工程段委派技术人员、机车使用或管理单位委派乘务员到修理现场负责对修理过程进行监督，确保机车修理质量。机车的大、中修质量的验收工作由运输工程段委派的技术人员和随车司机长负责，并在随车的技术档案中签字。
2.2.5辅小修计划由公司运输部根据各经理部机车运用月报及本办法第2.1条之规定编制，由运输工程段实施维修，辅、小修应严格按《东风4内燃机车辅、小修工艺》、《ND2内燃机车辅、小修工艺》执行。机车修竣后，由运输工程段与运用单位共同验收，并填写、签认“机车维修结算单”，公司运输部不定期的进行抽查。但回基地的机车施修后，公司运输部要参加验收把关。“机车维修结算单”是费用结算的依据。
2.2.6项目经理部和运输工程段应严格按照公司下达的机车维修计划实施机车检修工作。如出现项目期内的修程未实施而拖延到项目完工以后由下一项目经理部（基地）施修时，其机车的验收由机车的使用（管理）单位负责，检修费用转原使用单位，原使用单位不得拒付。
2.2.7配件管理应平衡做到既尽量减少库存，又能有效地实行配件互换。运工段要结合实际，加强对互换配件的统计分析，对ND2型机车配件的储备应充足，防止路局因机型变化而造成配件供应困难，保证待修机车能得到及时维修。配件的进、出质量应有保证，管理制度要健全。
2.2.8机车辅、小修的工艺装备管理制度要健全，其定期养护、检修和效验工作应将责任落实到人，各项工作要有详细的记录台帐。
2.2.9辅、小修范围内的各项检修要实行记名（工号）式修理，以便质量追溯。临修工作应做到随到随修，临修报活不应以任何理由拖延到辅、小修，辅、小修所报活不应往其它修程拖延。
2.2.10辅、小修范围内的或超修更换的配件，原则上应负责到下一个小修或小修相齐的高级修程，有使用寿命的，按使用寿命要求其运用时间（易损易耗件除外），不得以配件短缺为由擅自甩开或不用机车上的设备。机故情况要有统计，有分析，发生机破要找出原因，分清责任并制定相应的纠正预防措施（由运用和检修部门同时参加）
2.2.11备用机车的零部件严禁拆卸或挪作它用，应保证其经正常解备后即可达到运用状态。
2.2.12机车日常用的配件，由使用单位负责采购，如使用单位无能力采购时可报告公司运输部组织采购，费用由使用单位负担。小、辅修中除易损易耗件外，无法修复的机车零部件应列入超修，列入超修的配件有修复价值的，运输工程段不得擅自报废，要尽量修复利用
2.2.13机车的检修工作要有详实的记录和统计，临修登记票（机统6）机车检修登记簿（机统29）应如实填写和统计，所更换的零部件应由运用单位和检修单位共同确认。
2.2.14机车长时间储备，尤其户外停放时，应做如下处理：
●除车顶漏雨现象，烟筒盖及各车顶百叶窗应严密，必要时用防雨材料覆盖。 ●油机应扫尽吹干，做好防锈及防腐处理，一个月不少于一次打开检查孔盖检查有无锈蚀现象并做相应处理；每间隔7～10天应向各机油润滑部位打机油15～20分钟，并盘动曲轴2～3圈。
●蓄电池应定期充电维护，一般每星期充电一次；铅酸蓄电池应检查电解液浓度及高度。已充电而搁置未使用的蓄电池，
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每月至少补充充电一次，各结点应涂凡士林。
●为防止车轴轴颈及轴承锈蚀，每10～15天应移动机车一次。 2.3费用管理：
2.3.1机车大、中修费用由公司下达计划，并根据大、中修合同的约定拨付给运输工程段。 2.3.2辅、小修费用及临修费用分两部分核算，（1）基本费用：人工费、设备检修保养费，管理费每年度由公司核定拨付运输工程段。（2）其它费用：用于机车临修、辅、小修的材料直接费用，以及相关的劳务费、交通费、差旅费、汽车运输费、管理费等，在实际发生时，由运输工程段与项目经理部按公司提供的指导价格（辅修：8000元/台次；小修：10000元台/次）协商结算，超修项目应不含易损易耗部件，如橡胶件、喷油器偶件等，经双方确定无法修复或经机务段技术部门鉴定确需报废、更换的部件，其费用应由项目经理部承担。
小、辅修期内的机车临修料费由使用机车的单位承担。
2.3.3辅、小修到期未能按时修理超过10天时，每超1车天（不含10天）按100元结算（增加或扣除）临修费用。辅、小修未到期提前修理时，提前10天以上每提前1车天（不含10天）按100元结算（增加或扣除）临修费用。
2.3.4机车的发运费用（机车鉴定费、运费等）由机车的接收单位承担。
2.3.5机车回送时燃油的基本油量以到达交车地点时为准。超出基本油量的燃油转接收单位，不足基本油量部分由交车单位补齐。
2.3.6事故修费用依据公司既有的规定处理，机破、机故及引起的损失费用如属可追溯责任单位的由责任单位承担，可追溯责任者的，由责任单位负责并对责任者采取相应的处罚措施。
2.3.7机车在基地（运工段）因长期储备或在储备期间维修时产生的超修费用由公司另行核定。 第三条 车辆管理 3.1车辆运用
3.1.1各铁路项目经理部要认真贯彻执行铁道部有关铁道车辆的运用、维修规程，加强日常管理，建立健全车辆运用、定检和调拨转移台帐。
3.1.2凡从事铁路施工的项目经理部应在开工前2个月向公司运输部提报车辆使用书面计划，包括宿营车、Ｎ15型运梁平车使用计划和路用车（架桥机和铺轨机的附属车、一般路用车）使用计划。路用车使用计划应详细说明车种、数量、用途、使用区段和时间。路用车应根据施工进度安排，分阶段提报计划。
3.1.3运输部接到各项目部的车辆使用计划后会同工程、机械等部门研究调配方案，经公司分管领导同意后逐级上报铁道部批准。
3.1.4项目经理部接到铁道部批准的路用车计划后，应及时安排人员到指定的铁路局或分局办理扣车、交费手续，并将实际扣车数量、车号报公司运输部。
3.1.5车辆使用单位要加强对车辆的检修保养工作，针对具体情况制定车辆日常检修保养办法，并定期向公司运输部报告车辆的运用、检修情况。
3.1.6 N15平车转移运输时，应将车辆各部件逐辆、逐件标记清楚，造册登记，装敞车加固后发运、移交，运费由接收单位承担。
为保证行车安全，N15型运梁平车仅限在工程线管内限速使用，运输桥梁时，列车运行速度应限制在15km/h以内。N15型平车使用过程中所发生的费用由所在项目经理部承担，使用时应加强对车辆的检查、保养工作。
工程结束后，N15平车的状态必须良好，确保其不带故障和隐患转移。
3.1.7为杜绝车辆因走行部不良发生断、切轴等行车事故，各项目经理部应对各类车辆（含两大机）发生的脱轨等事故及时检查处理，逐一记录，并上报公司运输部备案，不得隐瞒不报，在转场运输时应进行重点检查和施修，确保行车安全。
3.2车辆检修
3.2.1项目经理部在车辆使用过程中要按照铁道部《铁路货车使用维修规程》、《铁路客车使用维修规程》按时组织定检。货车的检修周期按铁道部有关规定执行，路用车的各项修程由使用单位负责与所在地铁路局车辆部门联系送修。
3.2.2宿营车由所在单位负责检修发运，检修费用由所在单位承担，发运费用转接受单位。如宿营车在公司基地检修发运，检修费用由公司承担，发运费用由接收单位承担。宿营车原则上应随两大机组发运。
3.2.3铺轨机和架桥机主辅车辆的检修应按修程规定的周期进行，不得以低级修程代替高级修程。铺轨机和架桥机主辅车辆的检修工作由使用或存放单位负责与机车车辆厂或车辆段联系。两大机主辅车辆的厂、段修需提前向公司上报费用计划，批准后执行。
3.2.4铺轨机和架桥机及其附属车辆转移运输时，应按铁道部有关规定或经铁路运营单位的车辆部门技术检查合格后办理发运手续，并须有一名项目副经理以上领导和一名列检人员参加押运工作。
第四条 本办法的解释权归公司运输部。
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第十二章 验工计价、调概索赔管理办法
第一条 验工计价、调概索赔工作由各项目经理部负责，实行项目经理负责制。预算成本部协助、指导经理部的工作，定期检查各单位的工作情况。
第二条 项目经理部应健全机构，做好人员配备，有专人负责验工计价及调概索赔工作，并由项目经理和项目总工负责此项工作。配备的预算人员必须热爱本职工作，经过正式培训、持证上岗，熟悉工程概预算及相关业务知识，具有较强的实际工作能力和良好的沟通能力。配备的人员还应考虑此项工作的连续性，非特殊情况不得随意调换。
第三条 预算人员要认真学习有关计价、调概索赔文件，熟悉施工技术规范、标准，注重知识更新，不断提高自身素质；要经常深入施工现场，参加生产交班会议，收集整理有关验工计价、调概索赔的原始资料。
第四条 项目经理、项目总工、预算人员应经常与甲方、监理、设计、局指等有关人员加强联系和沟通，理顺关系，及时做好原始资料的签认和有关资料的上报工作。
第五条 验工计价。
5.1预算人员应按施工承包合同条款的规定和甲方（或局指）的要求及时办理验工计价或计量支付手续。对验工计价的项目和金额要仔细核对，尽可能争取早计价、多计价，避免计价滞后的发生。对于超计价的项目要及时向经理部领导和公司有关部门汇报，并会同工程、物资、财务部门做好记录和帐务处理，防止产生虚盈现象。有局指的应了解其分劈指标及数量是否合理，掌握各项代扣代缴款和上缴费用的比例及方式，对不合理的分劈要及时以书面形式上报局指和公司预算成本部。
5.2项目经理部向甲方或局指办理验工计价后应在7日内向预算成本部上报甲方批复原件。不能及时计价的应以电话方式向预算成本部说明原因。
5.3内部验工计价
为加强成本管理，真实反映工程成本情况，项目经理部应按月及时办理内部验工计价。
5.3.1对项目队：工程部根据内部承包合同及本月完成的工作量，结合安全、质量、文明施工等情况进行内部计价，项目经理审批后执行。
5.3.2对分包单位及劳务协作队伍：严格按合同及公司有关规定按月计价结算，严禁预支。计价工作由工程、安质、财务等部门到施工现场计量，财务部门按项目经理审批后的验工计价单计入各项目成本。对分包单位及劳务协作队伍的价款不论是否按时支付，均应按月及时办理内部验工计价。
5.3.3预算人员、财务人员对由分包单位施工且满足质量要求的项目，要及时计价并支付，不得无故拖延、推诿甚至刁难，确实存在困难的要做好解释工作，保证分包队伍的稳定性和积极性。
第六条 调概索赔
6.1调概索赔工作按索赔的对象分，主要有：对甲方索赔、对相关施工单位索赔、对材料供应商索赔、对局指索赔、对分包单位索赔等。
6.2预算人员应加强对调概索赔原始资料的收集整理工作，及时办理签认，建立台帐，相关部门积极配合。原始资料应特别注意是原件。原始资料主要有设计文件、设计图纸、文件、通知、签证、会议纪要、领导讲话、协议、票据、凭证、测量资料、试验资料、图片、录像等。
6.3调概索赔主要包括设计变更、施工方案变更、工作内容增加、政策性调差、经济签证、赶工措施以及非自身原因造成的停工、窝工、返工、违约、不可抗力等方面的索赔。
6.4对变更设计要注意总量控制和清算内容，变更施工前应注意征得监理、设计、甲方的同意并签认，要以经济效益为核心目的，防止无效益、无目的的变更。
6.5公司预算成本部、工程部、经营开发部及其他有关部门应积极协助、指导项目经理部做好变更设计、调概索赔工作，项目经理部应经常向公司汇报工作情况。
6.6调概索赔奖励办法按照中铁四八办[2003]38号文执行。
第七条 验工计价、调概资料应保存完整、齐全，工程结束后一并移交预算成本部。
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第十三章 建设工程施工专业分包合同（范本）
承包人(以下简称甲方):
分包人(以下简称乙方): 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，鉴于 （以下简称为“发包人”）与甲方已经签订施工承包合同（以下简称为施工承包合同），经甲、乙双方协商一致，订立本分包工程施工合同。
第一条 分包工程概况
分包工程名称： 分包工程地点： 分包工程承包范围： 第二条 分包合同价款
金额：大写：人民币 元，小写： 元。 第三条 工期
开工日期： 年 月 日开工，竣工日期： 年 月 日竣工，总日历天数为： 天。 第四条 工程质量标准
本分包工程质量标准双方约定为： 。 第五条 图纸
5.1甲方向乙方提供图纸的日期： 年 月 日，向乙方提供图纸的套数为： 。 5.2复制、重新绘制、翻译、购买标准图纸的责任和费用由乙方承担。 第六条 双方的一般权利和义务 6.1甲方的权利和义务
6.1.1甲方项目经理：
5.2复制、重新绘制、翻译、购买标准图纸的责任和费用由乙方
承担。
第六条 双方的一般权利和义务 6.1甲方的权利和义务
6.1.1甲方项目经理：
甲方所发出的指令、通知，由项目经理（或其授权人）签字后，以书面形式交给乙方，乙方在回执上签署自己的姓名及收到时间后生效。紧急情况下，甲方可发出要求乙方立即执行的口头指令，分包人如有异议也应执行，但事后甲方应补办手续。如甲方发出错误的指令，并给乙方造成经济损失的，则甲方给予适当的补偿，但是由于乙方的原因造成的除外。
6.1.2甲方应提供施工承包合同(有关承包工程的价格内容除外)供乙方查阅，乙方应全面了解施工承包合同的各项规定。 6.1.3向乙方提供施工场地和施工所需的证件、批件的名称和完成时间： 。 6.1.4向乙方进行设计图纸交底的时间: 年 月 日 。 6.1.5 不定期检查乙方对其工人工资支付情况，并督促支付。
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6.1.6甲方为本分包工程的实施提供的机械设备和其它设施及费用承担: 。 6.1.7双方约定甲方应做的其它工作: 。 6.2乙方的权利和义务
6.2.1乙方项目经理： 。
乙方项目经理按照甲方批准的施工组织设计(或施工方案)和依据分包合同发出的指令组织施工。 6.2.2乙方应在本合同签订之日起 天内向甲方(项目经理)提交分包工程总体进度计划。乙方向甲方提交年、季、月工程进度计划及相应的进度统计报表时间为 ： 。
甲方批准工程进度计划的时间： 。
6.2.3乙方向甲方提交施工组织设计的时间： 年 月 日。
甲方批准施工组织设计的时间 ： 年 月 日 。
6.2.4乙方应妥善保护已完工程成品并承担一切费用,并在质量保修期内承担保修责任。
6.2.5乙方应履行并承担施工承包合同中与分包工程有关的甲方的所有义务和责任,并与甲方承担履行分包合同以及确保分包工程质量的连带责任。
6.2.6乙方必须服从甲方转发的发包方与分包工程有关的指令和决定。未经甲方允许乙方不得以任何理由和形式与发包人发生工作联系,不得直接致函发包人,也不得直接接受发包人的指令,否则,应承担违约责任。
6.2.7甲方随时可以向乙方发出指令,乙方应执行甲方根据分包合同所发出的所有指令,乙方拒不执行或怠于执行指令,甲方可以委托其它施工单位完成该指令事项,发生的费用从应付给乙方的任何款项中扣除。
6.2.8乙方不得将其承包的分包工程转包或违法再分包给他人,否则,转包或再分包合同无效,并对甲方承担违约责任。 6.2.9乙方对甲方支付的工程款应保证专款专用。 6.2.10双方约定乙方应做的其它工作。 第七条 质量与安全
7.1分包工程的质量应达到本合同约定的工程质量标准,质量评定标准按照施工承包合同相应条款履行。工程质量达不到约定的质量标准,乙方应当承担违约责任。
7.2乙方应遵守工程建设安全生产有关管理规定,严格按照安全标准进行施工,对施工过程中发生的安全事故及意外事故造成的财产损失及人员伤亡的责任和因此发生的费用,由乙方承担。
第八条 合同价款与支付
8.1本合同价款采用固定价格，分包工程合同价款在本合同协议书内约定后，视为双方自愿承担所有的市场风险，除工程量有所增减外，任何一方不得擅自改变。有关行政部门的规章及其以下的规范性文件对本合同约定的合同价款的计算方法和结算方式不具有当然的约束力。
8.2工程量的确认
8.2.1乙方向甲方提交已完工程量报告的时间为： 。 甲方收到乙方的报告后，应及时进行计量。
8.2.2对乙方自行超出设计图纸范围和因乙方原因造成返工的工 程量，甲方不予计量。
8.3合同价款的支付
8.3.1在计量结果确认后，甲方应及时向乙方支付工程款（进度款）、约定的工程变更调整的合同价款。 8.3.2甲方向乙方支付进度款的时间和方式： 。
第九条 竣工验收及结算 9.1竣工验收
9.1.1甲方在收到乙方提供的竣工验收报告后应及时通知发包人进行验收或依照合同约定自行组织验收。 9.1.2分包工程竣工验收未能通过的，乙方负责修复相应缺陷并承担相应的质量责任。 9.1.3分包工程竣工日期为甲方承包工程全部正式移交发包方之 日。
9.1.4乙方不得以任何理由阻碍甲方向发包人交付已竣工验收分包工程。 9.2竣工结算
9.2.1分包工程竣工验收报告经甲方认可后，乙方应及时向甲方递交分包工程竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照合同的约定进行工程竣工结算。
9.2.2甲方在收到乙方递交的分包工程竣工结算报告及结算资料后应及时进行核实，提出修改意见。甲方确认竣工结算报告后应及时支付分包工程竣工结算价款。
9.2.3乙方应确保工人工资的及时发放,乙方在和甲方结算工程尾款时,有义务向甲方提供已全额支付工人工资的声明或相关证明,否则,甲方有权留置工程尾款,并协助乙方向工人直接支付。
第十条 质量保修
在包括分包工程在内的甲方所承包工程竣工交付使用后，乙方应按双方在工程竣工验收之前签订的质量保修书的规定承担保修责任。
第十一条 违约、索赔及争议
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11.1违约
11.1.1甲方不能按照合同约定及时支付工程进度款，导致施工无法进行的，甲方应允许乙方顺延工期，并自行承担对发包人的违约责任。
11.1.2甲方不能按照合同的约定及时支付工程竣工结算价款的，应当向乙方支付银行同期贷款的欠款利息。 11.1.3乙方擅自与发包人或工程师发生直接工作联系的，每发生一起，应向甲方支付违约金 元。
11.1.4乙方将其承包的分包工程转包或再分包的，甲方有权将分包工程收回分包给他人，造成甲方损失的，乙方应全额赔偿，并向甲方支付违约金 元。
11.1.5因乙方的原因不能按照约定的竣工日期或承包人同意的顺延工期竣工的，每逾期一日向甲方支付违约金 元。
11.1.6因乙方的原因工程质量达不到约定的质量标准的，乙方应向甲方支付违约金 元。 11.1.7如乙方有违反分包合同的行为，乙方应保障甲方免于承担因此违约造成的工期延误、经济损失及根据施工承包合同甲方将负责的任何赔偿费，在此情况下，甲方可从本应支付乙方的任何价款中扣除此笔经济损失及赔偿，并且不排除采用其它补救方法的可能。
11.2索赔
11.2.1在分包工程施工过程中，如乙方遇到根据施工承包合同可以索赔的情况，应当及时向甲方提交分包工程的索赔报告及索赔事件发生时的有效证据，以保证甲方可以向发包人进行索赔。
11.2.2甲方根据施工承包合同的约定向发包方索赔，乙方应根据甲方的要求积极地给予配合，因乙方的原因导致甲方涉及到分包工程的索赔未获成功，甲方可在按分包合同的约定应支付给乙方的金额中扣除上述本应获得的索赔款项。
11.3争议
11.3.1甲、乙双方在履行合同时发生争议，可以和解或者要求有关部门调解。当事人不愿和解、调解或和解、调解不成的，可以向甲方所在地的人民法院提起诉讼。
11.3.2发生争议后，除非出现下列情况，双方应继续履行合同，保持分包工程施工连续，保护好已完工程： 11.3.2.1单方违约导致合同确已无法履行，双方协议停止施工。 11.3.2.2调解要求停止施工，且为双方接受。 11.3.2.3法院要求停止施工。 第十二条 保障、保险及担保 12.1保障
乙方应保障甲方免于承受在分包工程施工过程中及修补缺陷引起的下列损失、索赔及与此有关的索赔、诉讼、损害赔偿： 12.1.1人员的伤亡。
12.1.2乙方因分包工程对外签订的一切经济合同所产生的责任。 12.1.3分包工程以外的任何财产的损失或损害。 12.2保险
12.2.1乙方应和自己的工作人员签订劳动合同，并依法交纳各项保险费用。 12.2.2乙方必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费用。 12.3担保
乙方向甲方提供履约担保金 元，乙方违反合同，应当承担违约责任的，甲方有权直接从履约担保金中扣除。 第十三条 补充条款 。 第十四条 合同的生效
14.1本合同正本2份，具有同等法律效率，由甲方和乙方各执一份，副本10份，甲方执7份，乙方执3份。 14.2本合同自双方签字之日起生效。
甲 方：（公章） 乙 方：（公章）
住 所： 住 所： 法定代表人： 法定代表人： 委托代表人： 委托代表人： 开 户 银 行： 开 户 银 行： 账 号： 账 号： 年 月 日 年 月 日
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第十四章 建筑工程施工劳务分包合同（范本）
承包人（以下简称甲方）： 分包人（以下简称乙方）： 依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，鉴于 （以下简称为“发包人”）与甲方已经了签订施工承包合同（以下简称施工承包合同），双方经协商一致，订立本劳务分包合同。
第一条 乙方资质情况
资质证书号码： 。 发证机关： 。 资质专业及等级： 。 复审时间及有效期： 。
第二条 劳务分包工作对象及提供劳务内容 工程名称： 。 工程地点： 。 分包范围： 。 提供劳务分包内容： 。 第三条 分包工作期限
开始工作日期： 年 月 日，结束工作日期： 年 月 日，总日历天数为： 天。 第四条 质量标准
工程质量：按施工承包合同有关质量的约定、国家现行的《建筑安装工程施工及验收规范》和《建筑安装工程质量评定标准》，本工作必须达到质量评定 。
第五条 图纸
甲方应在劳务分包工作开工前 天内，向乙方提供图纸 套，以及与本合同工作有关的标准图 套。 第六条 项目经理
甲方驻工地项目经理为 ，乙方驻工地项目经理为 。 第七条 甲方的义务
7.1组建与工程相适应的项目管理班子,全面履行施工承包合同,组织实施施工管理的各项工作,对工程的工期和质量向发包人负责。
7.2负责编制施工组织设计,统一制定各项管理目标,组织编制年、季、月施工计划、物资需用量计划，实施对工程质量、工期、安全生产、文明施工、计量析测、实验化验的控制、监督、检查和验收。
7.3统筹安排、协调解决非乙方独立使用的生产、生活临时设施、工作用水、用电及施工场地。
7.4按时提供图纸,及时交付应供材料、设备，所提供的施工机械设备、周转材料、安全设施保证施工需要。 7.5按照本合同约定,向乙方支付劳动报酬。
7.6负责与发包人、监理、设计及有关部门联系，协调现场工作关系。 第八条 乙方的义务
8.1对本合同劳务范围内的工程质量向甲方负责，组织具有相应资格证书的熟练工人投入工作；未经甲方授权或允许，不得擅自与发 包人建立工作联系；自觉遵守法律法规及有关规章制度。
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8.2根据甲方下达的施工计划，及时提交周施工计划，经甲方批准后严格实施。
8.3严格按照设计图纸、施工验收规范有关技术要求及施工设计精心组织施工，文明生产，承担由于自身责任造成的质量修改、返工、工期拖延、现场脏乱造成的损失及各种罚款。
8.4自觉接受甲方及有关部门的管理、监督和检查，按时提交完整的原始技术经济资料配合甲方办理交工验收。
8.5妥善保管、合理使用甲方提供或租赁给乙方使用的机具、周转材料及其它设施，并做好已完工部分的成品保护工作,发生遗失和损坏的,乙方承担由此引起的一切经济损失及各种罚款。
8.6乙方应遵守工程建设安全生产有关管理规定,加强安全教育，落实安全措施，严格按照安全标准进行施工。对施工过程中发生的安全事故及意外事故造成的财产损失、及人员伤亡的责任和由此发生的费用,由乙方承担。
8.7乙方必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险,并为施工场地内自有人员生命财产和施工机械设备办理保险，支付保险费用。
第九条 材料、设备供应
9.1乙方应在接到图纸后 天内，向甲方提交材料、设备供应计划，经确认后，乙方应及时到甲方指定的地方领取，并办理签认手续。
9.2乙方应妥善保管、合理使用甲方供应的材料、设备。在乙方保管、使用期间发生丢失、损坏，乙方应予以赔偿。 9.3乙方不得以甲方名义购买工程材料、租用生产设备,否则,由此造成的一切法律后果由乙方承担。 第十条 劳务报酬
10.1本工程劳务报酬采用下列第 种方式计算。 10.1.1固定劳务报酬。
10.1.2约定不同工种劳务的计时单价,按确认的工时计算。 10.1.3约定不同工作成果的计件单价,按确认的工程量计算。 10.2本工程的劳务报酬,为一次包死,不再调整。 第十四条 工时及工程量的确认
11.1采用按工时计算劳务报酬的,由乙方每日提供劳务人数报甲方确认。
11.2采用按工程量计算劳务报酬的,由乙方按月(或旬、日)将完成的工程量报甲方，由甲方确认。对乙方未经甲方认可，超出设计图纸范围和因乙方的原因造成返工的工程量，甲方不予计量。
第十二条 劳务报酬的支付
12.1采用固定劳务报酬方式支付劳务报酬的,双方约定当月报酬于次月初10日内支付。 12.2采用计时单价和计件单价方式支付劳务报酬的,双方约定支付方式为 。 第十三条 施工变更
13.1施工中如发生工作内容变更,甲方应及时以书面方式向乙方发出变更通知,并提供变更后的相应图纸和说明。乙方根据甲方发出的变更通知及有关要求，进行作业。
13.2因变更导致劳务报酬的变化,由甲方承担,工期相应调整。
13.3因乙方擅自改变设计发生的费用和由此导致甲方的直接损失，由乙方承担，延误的工期不予顺延。 13.4因乙方自身原因导致的工程变更,乙方无权要求追加劳务报酬。 第十四条 施工验收
14.1乙方应确保施工质量符合本合同约定的标准。乙方施工完毕,应及时向甲方提交完工报告,通知甲方验收，甲方在收到乙方的完工报告后应及时组织验收。如果验收结果表明乙方施工质量达不到合同约定的标准时,乙方应无偿修复,不延长工期,并承担甲方的相关损失。
14.2全部工程竣工(包括乙方完成工作在内)并经发包人验收合格,乙方对其分包的劳务作业的施工质量不再承担责任,在质量保修期内的质量保修责任由甲方承担。
14.3乙方在工程完工后,不得以任何理由不向甲方交付工程,否则,由此给甲方造成损失的,由乙方承担全部责任。 第十五条 劳务报酬最终支付
15.1全部工作完成,经甲方认可 天后,乙方向甲方递交完整的结算资料,双方按照本合同约定的计价方式,进行劳务报酬的最终支付。
15.2甲方收到乙方递交的结算资料后应及时进行核实。甲方确认结算资料后，应及时向乙方支付劳务报酬尾款。
15.3乙方应确保工人工资的及时发放,乙方在和甲方结算工程尾款时,有义务向甲方提供已全额支付工人工资的声明或相关证明,否则,甲方有权留置工程尾款,并协助乙方向工人直接支付。
第十六条 违约责任
16.1甲方不按约定核实乙方完成的工程量或不按约定支付劳务报酬或者劳务报酬尾款时,应按同期银行借款利率向乙方支付拖欠劳务报酬的利息。
16.2当发生下列情况之一时，乙方应承担违约责任：
16.2.1乙方因自身原因延期交工的,每延误一日,应向甲方支付 元违约金。
16.2.2乙方施工质量不符合本合同约定的质量标准,但由于甲方的工作使之通过发包人的验收 ，乙方应向甲方支付 元的违约金。验收无法通过，乙方还应赔偿工程损失。
16.2.3乙方不履行或不按约定履行合同的其它义务时,应向甲方支付违约金 元。乙方还应赔偿因其违约给甲方造
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