第一部分 供应链
一、 产生背景
近年来，企业经营管理经历的4个重大改变：
① 企业竞争经历了成本、质量、时间的转变；
② 开发、加工、市场营销的“腰鼓型”结构悄然改变； ③ 美式的“纵向一体化”向日式的“横向一体化”过渡； ④ 信息技术的飞速发展，对企业经营管理影响深刻。
在经济市场化、市场一体化和竞争国际化的过程中，用户需求的不确定性增加、技术迅速革新，供应链管理引起企业界广泛关注。现代企业的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 二、 供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构。 三、 供应链结构
供应链包含的4种链：物流链；信息链；资金链；价值链。结构模型如下：
四、 供应链分类
1. 范围和广度
① 单元供应链。由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了从需到供的循环。
② 产业供应链。由单元供应链组成，是企业联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式建立
一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系网链。 ③ 全球供应链。在全球范围内组合供应链（如iphone链）
2. 发展过程
① 内部供应链。是将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售等传递到制造企业的用户的过程，作为
制造企业中的一个内部过程看待。
② 外部供应链。注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同
企业的制造、组装、分销、零售等过程即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程。
3. 功能
① 效率型供应链。以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统，主要体现其物料
转换功能。
② 反应型供应链。是要求对市场不可预见的需求做出迅速反应的供应链管理系统，主要体现其对市场需
求的响应功能。
4. 供求关系：平衡型、失衡型
五、 供应链内涵
1. 本质
① ② ③
2. 目标
① ②
3. 方法
① ②
以顾客为中心，以市场需求为原动力；
强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，将非核心业务外包； 各企业紧密合作，共担风险，共享利益。
对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； 利用信息系统优化供应链的运作。
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 减少采购、库存、运输等环节的成本。
六、 供应链发展的四个典型阶段
1. 传统供应链，1980’
推式与拉式营销理念。由“我能为客户提供哪些物流服务”思路表现的是“推”式营销理念，而“客户要我提供哪些服务”则体现“拉”式营销理念。（拉式：按订单生产，产量是由需求决定；推式：按预测或产能生产） 2. 精细供应链，1990’
① “看板”是准时生产的一种简单有效方式，要求生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，
由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定需求。
② 目的：使供应链中各企业的制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短用户响应时间。
示例，一汽仅捷达汽车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。产量约10,0000辆。然而，一汽大众的零部件居然还能基本处于“零库存”状态。为什么？
① 第一，电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一
信息组织安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到各车间入口处，再由入口分配到车间的工位上。
② 第二，准时化送料，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到
工位上，从而消灭了中间仓库。
3. 集成化的敏捷供应链，1998’
4. 用户化的敏捷供应链，2002’
七、 供应链的设计
1. OPP和VOP
从各成员活动过程看，供应链是以自己为主导的一段价值链。按其特点，将以销售商为主导的这一段称为需求链；以制造商为主导的这一段称为供应链；以物流商为主导的这一段称为物流链。需求链与供应链的衔接点是订单切入点（OPP）和价值交付点（VOP）。
① 订单切入点：供应链中供应商配给客户订购货物的环节；
② 价值交付点：供应商满足客户需求链中需求的衔接点，是供应链和需求链结合的另一个衔接点。 （思考：根据日常经验，如下行业的价值交付点在哪里？网购图书、捷达外购件厂家等；） （思考：OPP、VOP有哪几种类型？它们在供应链中的移动意味着什么？）
将VOP移向需求链末端获益的主要是客户，如果供应商同时也移动OPP，也能同时从中获益。一般情况下，移动OPP是以一方利益受损的情况下让另一方受益。 2. 供应链选型
不同的产品类型需要不同的供应链：
3. 设计步骤
4. 两种关键技术
（思考：如图所示，这两种情况，说明区别，判断优劣）
延迟技术的核心内容是：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。
延迟技术的经营理念已经在物流管理领域得到广泛应用，其应用和成果渐引我国物流与供应链管理专家和公司的重视。延迟是一种能够减少预测风险的策略，包括：生产延迟、物流延迟。
（思考：软件开发中，原型法与延迟技术的关系？）
快速响应，也称快速反应，是指物流企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在客户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
它是目前应用较多的供应链管理的方法。其建立需要以条形码扫描和EDI等信息技术为基础，目的是在供应商和零售商之间建立一个准时的供应补充系统。
统计数据分析，在零售业供应链管理过程中发展和实行快速响应技术可以大大提高产品的可获得性，如降低50％的库存，降低近20％的交易和管理成本，将补充库存的提前期降至原来的30％，并且降低所有供应链成员的操作成本。
（思考：企业“集成”技术；中关村的抓货行为；网络虚拟商店的创意。）
5. 两种新型的企业关系
企业联盟（Corporation Alliance）通常是指两个以上企业组织为了一定目的和利益而共同行动订立盟约所结成的一种联合或集团形式。
企业联盟的形式主要有合资、共同开发、定牌（OEM）生产、特许经营、相互持股等。有效的供应链企业联盟可以实现企业双赢乃至共赢。企业联盟和企业集团的区别在于一体化的程度。此外，联盟与兼并、收购是不同的。
联盟是为了寻求战略优势。企业联盟作为企业间的一种联合或合作行动形式，为战略利益结成的长期性的联盟，称为战略联盟。战略联盟的形式很多，如产品联盟、采购联盟、销售联盟、物流联盟和知识联盟等。
联盟促进了企业组织结构变革。自20世纪80年代以来，面对迅速变化的市场和不断增加的竞争压力，产生了能够适应外部环境不断变化的新型组织结构。在供应链的企业联盟可以看作企业组织结构的一种扩展形式。
虚拟企业（Virtual Enterprise）是这样一种网络组织，由于信息技术和通讯技术的高度发达，企业之间的合作关系突破了传统的合作关系，而通过网络，应用信息技术和通讯技术进行分散的互利的合作，一旦合作目的达到，合作关系便宣告解除，因此这是一种暂时的、跨越空间合作形式。
虚拟企业与企业联盟形式的共同点：都是企业借助外部资源的方式；具有关系松散、边界模糊、机动灵活、形式多样、运作高效等特点；虚拟企业的临时性更突出，可以看作是企业联盟形式的一种—动态联盟。
虚拟企业与企业联盟形式的不同点：侧重点不同；出发点不同；核心力不同；主导者不同。
八、 “供应链”部分的知识要点
1， 企业竞争经历了成本、质量、时间的转变；
2， 美式的“纵向一体化”向日式的“横向一体化”过渡；
3， 现代企业的竞争已经不仅仅是企业与企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。
4， 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产
品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构。 5， 分类
① 分类1：单元供应链、产业供应链、全球供应链； ② 分类2：内部供应链、外部供应链； ③ 分类3：效率型供应链、反应型供应链；
6，内涵
① 以顾客为中心，以市场需求为原动力；
② 强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，将非核心业务外包； ③ 各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
④ 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； ⑤ 利用信息系统优化供应链的运作；
⑥ 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； ⑦ 减少采购、库存、运输等环节的成本。
7，供应链发展的四个主要阶段
① 传统，逐级推动。推式-我能；拉式-我应；
② 精细，逐级拉动。看板-互信、信息共享、联盟；
③ 集成，集中有零售管理。需求、库存全链共享；推拉共存； ④ 敏捷，集中无零售管理。依托Internet，全拉动。
8，供应链设计
① 供应链衔接点是订单切入点（OPP）和价值交付点（VOP）。二者在供应链上的移动，影响巨大… ② 类型选择：功能性产品-效率型；创新性产品-反应性；
③ 六个步骤：环境描述、识别核心能力、建立目标、企业评价、明确各环节OPP和VOP、运作与检验。 ④ 关键技术：“延迟技术”与“快速响应” ⑤ 关键关系：“战略同盟”与“虚拟企业”
第二部分 ERP
一、 企业信息化
1， 企业信息化的概念
企业广泛利用信息技术，开发和利用与企业生产经营活动有关的各类信息，为企业的生产、经营、设计、制造和管理提供服务的过程。重点理解：企业的管理和运行模式是基础；集成和共享技术是工具；“一把手”工程是成败关键。正确理解并评价下述观点：
① 信息化是“杯子”而不是“水”。讨论：信息化无法肩负的“使命”； ② 没有“最好”只有“最适合”。讨论：信息化过程中形形色色的虚荣； ③ 信息化的“与时俱进”。
2， 企业信息化的内容
① 生产过程：CAD、CAM ② 经营过程：进、销、存
③ 内部管理：人力资源、计划、财物等 ④ 决策辅助：预测、挖掘、OLAP
3， 企业信息化的条件
① 基础。有一定管理基础，即岗位职能明确，工作流程清晰 ② 需求。有信息化需求，而不是“冲动”
4， 企业信息化的作用
① 引进先进管理模式 ② 提高效率，降低成本 ③ 提升控制能力 二、 ERP的形成与发展
1， 订货点方法（ROP）
如图所示，为保证安全库存量，根据订货提前期确定订货点的方法。应用该方法的前提包括：物料的消耗是相对稳定；物料的供应是比较稳定；物料的需求是相互独立；提前期是已知的和固定的。
2， 物料需求计划（MRP） （1） “物料清单” 的提出
① BOM是Bill of Materials（物料清单）的缩写，它反映了产品的层次结构，即所有零部件的结构关系和
数量组成。
② 根据BOM可以确定该产品所有零部件的需要数量、需要时间以及相互关系。
③ 从狭义上讲BOM就是产品的结构，即一件产品是有由哪几部分组成的。从广义上讲，BOM＝产品结
构＋工艺流程。
（2）定义
MRP 是一种模拟技术，根据主生产计划，物料清单和库存余额，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量来满足需求且避免物料短缺。 （3）MRP的基本任务
① 从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关
需求）。
② 根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
3， 闭环MRP
① 闭环MRP理论就是在物料需求计划（MRP）的基础上充分考虑能力的约束，加入了能力需求计划理论
(CRP)，即全部工作中心的负荷平衡。
② 闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行
校检、执行和控制。 4， MRP-II（制造资源计划）
为了满足物料与资金信息集成的要求，1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（Oliver W·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），它的简称也是MRP。为了和传统的MRP相区别，我们通常称它为MRP-II。其与闭环MRP最大的区别是在其基础上，加入了完整的企业资金流信息。 5， 企业资源计划（ERP） （1）MRP-II的局限性：
① MRP-II局限于对企业制造资源的管理，无法对企业的整体资源进行集成管理。
② MRP II局限于对单一企业的管理，无法满足集团化，多工厂协同作战，统一管理的要求。 ③ MRP-II局限于企业内部各部门之间的信息交互，无法实现企业之间的信息共享和交流。 （2）ERP的功能
① ERP基于MRPⅡ，但具有超越MRPⅡ范围的集成功能，能为企业提供全面解决方案 ② ERP支持混合生产类型和制造环境
③ ERP是一种面向企业供应链的管理系统，可对供应链上所有环节进行有效管理。
④ ERP 支持分散网络结构和C／S计算环境，从传统的集中式系统发展到分布式网络系统。 （3）ERP的特点
① ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；包含了供应链管理功能；支持企业
后勤管理。
② ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业
过程重组。
③ ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；价值管理概念得以实施，资金流与物流、信
息流更加有机地结合。
④ ERP较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
⑤ 在生产制造计划中，ERP支持MRP-II与JIT（Just-In-Time）的混合生产管理模式，也支持多种生产方
式的管理模式。
⑥ ERP采用了最新的计算机技术。 （4）ERP的新发展
① ERP与EDI的集成； ② 增加了工作流功能；
③ 增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能； ④ 客户关系管理的应用。 6， 值得深入思考和讨论的问题
① ERP产生和发展的几个阶段，规律是什么？
② 这种规律说明了什么，在其他领域中能否举例说明？ ③ 下一代ERP的发展方向是什么？
订货点法（ROP）
思考维度 库存 物 采购
动态数据 物料现存数量 基础数据 物料“安全库存” 物料“采购周期” 输出结果 “物料采购指令” 物料需求计划（MRP）
思考维度 生产 物 采购
动态数据 主生产计划(MPS) 物料现存数量 基础数据 “BOM清单” 物料“安全库存” 物料“采购周期” 输出结果 计划 库存 “物料采购指令” 闭环物料需求计划（闭环MRP）
思考维度 生产 计划 库存 物 采购 人
动态数据 主生产计划(MPS, 动态分解为MRP+CRP 物料现存数量 物料需求计划(MRP) 能力需求计划(CRP) 基础数据 “BOM清单” 物料“安全库存” 物料“采购周期” 输出结果 “物料采购指令” “人力保障指令” 人力资源 制造资源计划（MRP II）
思考维度 生产 计划 库存 物 采购 人 财 人力资源 财务 动态数据 主生产计划(MPS, 动态分解为MRP+CRP 物料现存数量 物料需求计划(MRP) 能力需求计划(CRP) 应收款管理 应付款管理 基础数据 “BOM清单” 物料“安全库存” 物料“采购周期” “会计科目” 输出结果 “物料采购指令” “人力保障指令” 采购 销售
付款计划 回款计划 “付款指令” “回款指令” 企业资源计划（ERP）
思考维度 生产 计划 库存 物 采购 人 人力 资源 财务 财 采购 销售 供应商 关系 客户
三、 ERP的基本概念
动态数据 主生产计划(MPS, 动态分解为MRP+CRP 物料现存数量 物料需求计划(MRP) 能力需求计划(CRP) 应收款管理 应付款管理 付款计划 回款计划 采购计划 销售计划 基础数据 “BOM清单” 物料“安全库存” 物料“采购周期” “会计科目” 输出结果 “人力保障指令” “付款指令” “回款指令” 采购指令 销售指令 1， 生产类型
制造业采用的生产类型，可分为两大类：离散型（Discrete）和连续型（Process）。从极端的离散型生产到完全的连续型生产，可细分为六种生产类型：
（1） 按定单设计或按项目设计
① 概念。一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计。 ② 特点。产品生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。
③ 对ERP的要求。必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间
控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。 ④ 行业（产品）。飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。
（2） 按定单装配或按定单制造
① 概念。客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。 ② 特点。需运用某类配置系统，以便迅速获取并处理定单信息，按客户需求组织生产装配。
③ 对ERP的要求。产品配置，分包生产，车间管理和成本控制，高级工艺管理与跟踪，分销与库存管理，
多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。 ④ 行业（产品）。个人计算机和工作站，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。
（3） 按库存生产
① 概念。客户基本对最终产品规格的确定没有什么建议，产品并不是为任何特定客户定制。
② 特点。该类型生产时的产品批量不像典型的重复生产那么大。这类生产系统的物料清单只有一层，而
且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。 ③ 对ERP的要求。基本上不需要特殊的模块来处理它。 ④ 行业（产品）。家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备等。
（4） 批量生产
① 概念。在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。产品根据一组配方或
是原料清单来制造。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。
② 特点。原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。 ③ 对ERP的要求。并发产品和副产品，连续生产，配方管理，营销规划，多度量单位。 ④ 行业（产品）。医药，食品饮料，油漆等。
（5） 重复生产
① 概念。重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型。生产商需要负责整
个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。
② 特点。该生产类型根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部
件或原材料数量从库存中冲减掉。
③ 对ERP的要求。重复生产，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换（EDI）。 ④ 行业（产品）。笔，用于固定物品的装置（如拉链），轮胎，纸制品，绝大数消费品。
（6） 连续生产
① 概念。单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转，一般是企业内部其他工厂的原材料。 ② 特点。产品基本没有客户化。
③ 对ERP的要求。并发产品和副产品，连续生产，配方管理，维护，多度量单位。 ④ 行业（产品）。典型的属于此种类型生产的产品有：石化产品，钢铁等。
（7） 思考：
① 生产类型判断（按订单设计、按订单装配、按库存生产）
A) 可口可乐
B) 三峡水利发电机组
C) 一批指定配置的兼容计算机
② 以上生产类型，从规模、产品个性化特征、价值体现上的区别；
2， 物料编码
① 定义：又称“物料代码”或“物料号”，是用一组符号体系来代表物料；
② 原则：唯一性原则；可扩展性原则；简洁性原则；操作方便性原则；含义性原则 ③ 作用
A) 是ERP最基础的工作，企业标准化的重要组成部分； B) 是ERP系统与其他“信息化系统”集成的重要接口；
④ 思考1：如图所示，对相关物料进行编码，选择如下方案，并说明理由。
A) 方案一：1,2,3,4,5,6,7 B) 方案二：1,1,1,2,2,2,3
C) 方案三：111,112,113,110,120,130,100 ⑤ 思考2：参考“物料主文件（物料主数据）”主要数据结构，分析并设计相关功能。
A) 技术管理信息：有关设计、工艺方面的信息，如图号、配方号、名称、重量、体积等； B) 计划管理信息：生产周期、提前期、成组码、累计提前期等；
C) 库存信息：计量单位、来源、默认仓库、年盘点次数、盘点周期、最大库存量、安全库存量等； D) 采购管理信息：上次订货日期、物料日消耗量、订货点数量、订货批量、供应商代码等； E) 销售管理信息：销售类型、收入科目、成本科目、销售单位、计划价格、折扣计算； F) 成本管理信息：成本项目代码、标准成本、实际成本、成本核算方法、采购价等； G) 质量管理信息：批号、检测标志、检测方式（全检、抽检）、检验标准文件、最长保存期等；
3， 物料清单
① 定义：物料清单（BOM）是物料之间的层次及数量关系，并可供计算机识别的完整产品结构表。 ② 描述重点：组成+数量+（次序），类似配方； ③ 种类：普通、计划、成本；
④ 虚拟件。为达到一定的管理目的，而人为设置的的零件。其意义包括：
A) 方便物料管理和日常查询。 B) 简化产品物料清单。
⑤ 举例：吊车监控系统中的BOM清单 ⑥ 物料清单的作用
A) 物料清单是生成MRP的基本信息，是联系MPS与MRP的桥梁； B) 物品工艺路线可以根据物料清单来生成产品的总工艺路线；
C) 在JIT管理中，反冲物料库存必不可少，而且要求100%的准确率； D) 为采购外协加工提供依据； E) 成本数据根据物料清单来计算； F) 提供制定销售价格的依据。
4， 工作中心
① 定义：是各种生产能力单元的统称。它不只限于一个实际的车间，它可以是一组设备或一群人或一块
地方或它们的组合，是发生加工成本的实体。
② 作用
A) 编制物料需求计划与能力需求计划的基本单元； B) 车间作业安排和编制作业进度的基本单元； C) 制定物料加工工艺路线的依据；
D) 完成信息与成本核算信息的数据采集点。 ③ 关键工作中心
A) 关键工作中心要求满负荷工作，一旦停止就会影响整个的生产进度；
B) 关键工作中心对操作人员技术要求较高，短期内不能自由增加工人，提高加工能力； C) 关键工作中心对设备要求也较高，都是专用设备且价格昂贵，不能随意增加设备。 ④ 工作中心的相关数据
A) 工作中心基本数据，指工作中心代码、名称、能力数据、成本数据等。
B) 工作中心能力数据，是指工作中心每日可以提供的工时、机器台时或可加工完工的产品数量。
工作中心的标准能力数据是由历史统计数据分析得到的，其计算公式如下所示。
工作中心能力每日班次每班工作数效率利用率
效率完成的标准定额工时数完成的标准定额产量 实际直接工作工时数实际完成的产量完成直接工作工时数
计划工作工时数 利用率C) 工作中心的成本数据，是指生产加工在工作中心每小时发生的费用，称为工作中心成本费用，
工作中心成本费用包括人员工资、直接能源（如电、水、气、汽）、辅助材料（如机床用润滑油等）、设备维修费和资产折旧费等。在核定产品的标准成本、进行产品的成本模拟及成本差异分析时都会用到工作中心的成本数据，其计算公式如下所示，其中，工作中心费用的单位为：元/工时或元/台时。
工作中心直接费用工作中心日所有发生费用
工作中心日工作时数 工作中心间接费用分摊系统车间发生的间接费用
工作中心日工作时数5， 提前期（lead time，简称LT）
① 说明：是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期的概念主要是针对“需
求”而提出的，如要采购部门在某日向生产部门提供某种采购物料，则采购部门应该在需要的日期之前，下达采购订单；否则，不可能及时提供给生产部门，这个提前的时间段就是提前期。
② 分类：产品设计提前期；生产准备提前期；采购提前期；生产加工提前期；装备提前期；累计提前期；
总提前期。
③ 应用：在ERP中，提前期一般在物料主文件中进行维护，可以直接输入，也可以根据工艺路线自动计
算。采购件要设置采购提前期，制造件要设置加工提前期。累计提前期是根据物料清单的层次结构，由系统自动逐层滚动累加而生成的。 6， 工作日历
① 工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日
期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。（思考：计算机系统中的time server与时序逻辑）
② 工作日历文件的数据项中一般应包含车间代码、工作中心代码、日期、年度、日期状态（工作、休息、
停工）、社会星期、工厂部门星期、年有效工作天数及累计有效工作天数等。
7， 工序与工艺路线
① 工序：工序指的是产品、零部件制造过程的基本环节，是使其发生物理和化学变化的过程。
② 工艺：工艺是将原材料或半成品加工成产品的方法、技术，通俗的说，工艺就是把一个产品成功做出
来的一系列步骤。关于工艺的思考：
A) 为什么有人说中国“一流设计、二流工艺、三流市场 ”
B) 如何理解这句话“设计最大需要考虑的是原理和有效性？而工艺最大需要考虑的成本、可行性和
精度；设计是一个平面？工艺是一个过程，投影到平面的立体。 ” C) 软件的开发有没有“工艺要求”，如何体现工艺水平 D) 与采购部经理的对话
③ 工艺路线：指制造一个特定零件的加工或装配流程，内容包括加工、运输、储存、检验的工序过程、
以及每个加工工序的工时定额、所使用的资源、转移批量大小。工艺路线是车间作业计划和能力需求计划、车间派工和反馈、制造提前期计算的数据基础，因此对于需要进行生产过程进行管理的企业是一个重要的基础数据。
④ 工艺路线文件：主要包括：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额（例如，准备时间、
加工时间、传送时间等）、外协工序的时间和费用。
⑤ 工艺路线的作用
A) 用于计算加工件的提前期。系统根据工艺路线和物料清单计算出最长的累计提前期，这相当于
网络计划中关键路径的长度。
B) 用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。 C) 用于提供计算加工成本的标准工时数据。
D) 用于下达车间作业计划。根据加工顺序和各提前期进行作业安排。
E) 用于生成各个工序加工进度的整体情况，以及对在制品的生产过程进行监控。
四、 财物与成本管理
1， 会计体系应用逻辑图
2， 会计科目
3， 各模块关系图
4， 会计程序
5， 记账流程
6， “总账模块”的常见功能
① 基础设置：定义核算单位、科目、期间、账号等； ② 凭证管理：录入、审核、查询；
③ 出纳管理：现金日记账、银行日记账管理； ④ 帐表管理：输出各类分类明细账、总分类账等；
⑤ 期末管理：平衡计算、分摊计算、损益计算、结账等； ⑥ 报表管理：输出3大报表。 7， 成本组成及计算
① 直接材料费的计算：依据BOM，按照不同方法选择原材料，逐级计算；
② 直接人工费的计算：依据BOM，逐级累加；
③ 间接成本的计算：以工作中心为单位，根据历史统计，确定分配依据，分摊“照明、空调、折旧、保险、
管理人员工资等费用。
8， 基本财务指标（财政部、经贸委、审计等公布的央企“企业效绩评价指标”）
① 财务效益状况（赚钱能力）：
（1）净资产收益率＝(净利润／平均净资产)×100％
（2）总资产报酬率＝(税前利润总额／平均资产总额)×100％ ② 资产营运状况（赚钱效率）：
（1）总资产周转率(次)＝主营业务收入净额／平均资产总额
（2）流动资产周转率(次)＝主营业务收入净额／平均流动资产总额 ③ 偿债能力状况（赚钱负担）：
（1）资产负债率＝(负债总额／资产总额)×100％ （2）已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出 ④ 发展能力状况（赚钱空间）：
（1）销售(营业)增长率＝(本年主营业务收入增长额／上年主营业务收入总额)×100％ （2）资本积累率＝(本年所有者权益增长额／年初所有者权益)×100％ 五、 销售管理的主要功能
1， 客户管理
① 企业管理理念随着市场环境的演变经历了5个阶段：产品中心——销售额中心——利润中心——客户
中心——客户满意中心； ② 丰富客户资源信息；
③ 对各种客户类型的购买能力、信贷、佣金等的评价； ④ 建立、保持、升级“关系”。 2， 市场管理
① 客户销售行为的数据挖掘与市场细分； ② 产品定位与打包；
3， 报价管理
① 涉及博弈学、心理学、边界值及边际理论、供给和成本曲线。观察如下两种定价策略的区别?
价格=成本+税金+利润 成本=价格=税金-利润
② 观察如下一组报价词汇：
撮合价-（展示、推荐、撮合、自动交易）
长协价-光纤、铁矿石、大豆粮油；双刃剑本质； 批发价-保持与零售价之间的差异 歧视性定价-出口补助补了谁？ 战略价-与垄断与恶性竞争一步之遥 4， 销售计划
ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在对大量客户信息分析的基础上制定出合理可行的销售规划，然后生产计划部门根据销售规划制定生产规划来指导生产。所需信息包括： ① 丰富的客户信息。对各种客户的购买能力、信贷、佣金等评价； ② 产品所处的生命周期。投入期、增长期、成熟期、衰退期；
③ 竞争对手经营活动信息。包括：分销策略、新产品开发和推出能力、市场大小和相对市场份额、财务
状况、以往表现和声誉、人员规模、销售力量、现金能力、生产状况、产品的深度和广度、价格和质量；
④ 科学分析与统计信息。对企业实际销售效果的评价可以判断过去或当前的实际情况是否已达到预期目
标，而且可以发现存在的各种问题。
5， 其他：订单/合同管理、发货管理、发票管理、销售与市场分析 6， 子系统ER图
六、 采购、库存、计划管理中的几个主要内容
1， AHP方法及其在采购中的运用
AHP（Analytic Hierarchy Process）是美国运筹学家Saaty在七十年代中期创立的一种多目标、多准则决策方法,其本质是试图使人的思维条理化、层次化,它充分利用人的经验和判断,对决策方案优劣进行排序,具有实用性、系统性、简洁性等优点。本质：将多目标、多准则的决策转化为两两判断问题。AHP方法广泛的运用在生产和生活的各个环节。
2， 采购管理流程图
3， 采购原则1 - 减小批量 降低库存资金占用 4， 采购原则2 - 运用 ERP 系统降低采购成本和库存
5， 采购与库存管理中常用的“预测”技术
① 方法：移动平均法、指数平滑法、曲线拟合法等； ② 过程：
A) 根据80%已知数据尝试建模；
B) 判断模型与建模数据之间的吻合程度； C) 用模型对剩余20%的已知数据进行“预测”；
D) 用“预测”结果与实际结果进行比对，评价模型准确性
③ 移动平均法
A) 适用于具有“短期连续性规律”的预测，例如：CACHE命中率、输入法联想等； B) 举例，三个月一次平均、四个月一次平均、四个月两次平均、三个月加权平均等
④ 趋势+周期法
A) 分析原始数据，提取趋势模型，建趋势模型； B) 原始数据 – 趋势数据，得到“去趋势数据”；
C) 分析“去趋势数据”，提取周期模型，建周期模型；
D) 去趋势数据 – 周期数据，得到“去趋势去周期数据”；
E) 分析“去趋势去周期数据”，如仍有规律，则重复A-D；否则，确认为噪声；
F) 趋势模型+周期模型，得到本组数据的“预测模型”，并按照本模型进行下一阶段的预测
6， 库存管理中的ABC分类法及在盘点中的应用
7， 计划管理中的几个概念
① 愿景：远景，长期目标； ② 战略：愿景+对抗+原则；
③ 策划：提出总体的目标、构思、指导思想。是有谋略的计划，例如，“***幕后策划了***” （《现代汉
语词典》）
④ 计划：对一件事情实施的细则。好的策划，需要配套的计划来实现。工作或行动以前预先拟定的具体
内容和步骤（《现代汉语词典》）
⑤ 规划：规划是较远长的计划，属于计划范畴，不具有战略性。 8， 计划模型与project模型
9， ERP计划体系
① 决策层：以预测为基础，制定规划；
② 计划层：以分解为基础，制定计划； ③ 执行层：以分解为基础，制定任务；
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