公司员工薪酬激励机制浅析

课题名称：公司员工薪酬激励机制浅析

——以上海法习实业总公司为例

目录

内容摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

薪酬体制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

诊断薪酬，找出病因„„„„„„„„„„„„„„„„4 应对措施，激励导向„„„„„„„„„„„„„„„„6

1.应对阻力对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.制定绩效工资„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10

1

公司员工薪酬激励机制浅析 ---以上海法习实业总公司为例

内容摘要：随着经济的发展，社会的进步，竞争日渐激烈。本文根据上海法习实业总公司体现出来的问题，结合东海咨询公司设计的公司新的工资分配方案的优点，在该公司岗位技能工资制度的基础上，还加上绩效工资、附加工资和福利工资三个部分，过薪酬激励机制分析以解决这些问题，以达到激励员工，提升企业竞争能力，吸引人才，留住人才，满足企业需要的目的。

关键词：薪酬体制、绩效管理、发展阻力、激励导向、实施保障

人力资源已成为企业战略资源，人力资源管理正由传统的人事管理提升到战略管理的高度，然而无论处在哪个管理阶段，薪酬管理始终是核心。对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资基础，是社会地位的表达，是自我价值的主要实现途径；对于企业来说，薪酬是连接员工与雇主的纽带，将两大利益团体紧密地联系在一起。薪酬体系如果设计得好，便有助于企业保留、激励员工，提升企业竞争力。若设计得不好，则容易引起企业经营成本增加、生产效率下降、离职率上升等一系列问题，甚至危及企业的生存和发展。那么，如何才能使薪酬发挥激励作用呢？本文将从上海法习实业总公司存在的薪酬问题展开分析。

公司简介

上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，于1980年5月13日成立，是一家集体小厂，注册资金10万元人民币，从事洗衣粉加工销售及各种洗涤用品和化妆用品.1987年创办“三产”筹建了一家餐厅（投资20万）；一家招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，总投资3千万元。1994

2

年5月13日，改名为上海法习实业总公司，总资产8500万元，员工561名，现拥有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。

公司的发展十分迅速，但在这之后的发展却遭遇了瓶颈，除了外部竞争越来越激烈外，公司内部也体现了越来越多的问题，如工资分配问题，招聘问题，培训问题等，这些问题对公司的发展性形成了较大障碍。因此，须制定一套行而有效的薪酬方案，以解决这些问题，使公司能在市场竞争中获得胜利。

薪酬体制

公司原来以职务级别为7级的工资分配原则，各级别人员的底薪如表1所示：

表1 公司原有工资等级表（人民币）

总经理 副总经理 部门经理 技术工人 熟练工人 正式工人 试用工人 1490元/月 1400元/月 1320元/月 1050元/月 860元/月 610元/月 505元/月 资料显示，（1）公司的工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。（2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。（3）奖金部分不公开。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。

由上可以看出，法习公司在薪酬体制上采用的是岗位工资制度，并且高级管理层的隐性收入高。工资分配中存在平均主义，员工仅以岗位来定工资，不与生产挂钩，吃大锅饭，导致生产效率低下。收入差距以奖金来拉开，而奖金部分不公开使得奖金激励的激励作用无法发挥。

在竞争日渐加剧的今天，为了实现企业的战略目标，使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，采用岗位工资等级制度。工资分配见表2。

3

表2 公司新的工资分配方案

总公司总裁 （23-27） 总公司副总裁 （20-25） 分公司总经理 （17-19） 分公司副总经理 （14-19） 部门经理 （11-16） 部门副总理 （8-13） 主管（8-13） 副主管 （2-7） 一般员工 （1-4） 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 34300 28620 23850 19980 16560 13800 11500 9585 7987 6656 5547 4623 3852 3210 2675 2230 1858 1548 1290 1075 896 747 623 519 432 360 300 该分配方案被管理层以所得税交纳太重，且工资发放比例占全年营业额太大为由否决，最后以筹建人员每人每月加500元的鼓励，实质是增加一笔津贴来代替职工薪酬体制的全面改革。

诊断薪酬，找出病因

总体来说，法习公司的旧薪酬体制存在以下三个问题：

1、工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在任聘时就已确定，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励素质本身就相对较低的员工努力提高自身素质和技能，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度，因而明显不如对手，

4

在竞争中倍感吃力。

2、工资与员工具体表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，而且员工特别是隶属家族企业的管理层长期处于集体主义、平均化概念包围，习惯于低风险的无压力的就业环境，以岗位工龄、权力距离为基础的资历性工资体系中，并没有区分工作绩效的高低。片面的追求公平，忽视了工资是公司内部最重要的激励杠杆，这样就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。 3、工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体业绩挂钩，只是以各分公司向总公司承包利润基数的形式，仅仅以利润为目标很可能造成员工尤其是管理人员缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。

在面对新的薪酬方案的时候，则暴露出以下几个方面的问题： 1、薪酬的货币化难。从新的薪酬方案来看，高层管理人员的工资水平已远远高于老方案下的工资水平，但这一方案仍未能得到高层管理人员的认可，其重要原因之一便是在将隐性收入显性化与货币化的过程中遇到了抵制。联系新老方案的差异可以看出，高层管理人员老方案下的隐性收入高，如保密奖金和职务消费，新的方案将这些弹性大的隐形收入变成小弹性的显性收入，触及了高层管理人员的既有利益，从而增大了改革的困难。 2、拉开显性收入差距难。传统薪酬分配中集体主义，平均主义的观念难以消除，且高薪酬意味着高竞争力，高层管理人员不敢名正言顺地拿高薪。如果隐性收入不逐渐显性化，平均主义的观念不及早打破，薪酬制度的改革就无法进行。

3、难以打破原有的利益格局。薪酬制度的改革从来都是十分困难的，因为每种薪酬方案总会有其受益群体，既得利益要重新分配，必然会招致这部分人员的反对，对利益分配方面这些问题的处理也从来都是十分微妙和棘手的。因此，一个成功的改革首先要求领导者以无私无畏的心态坚决支持和推动改革的发展。在法习实业总公司的薪酬改革中，领导者显然缺乏坚定的信心和长远的眼光，最终选择了妥协，而不是坚持。

4、新方案缺乏有力的配套措施以及与新方案本身缺乏渐进性、不能适应法习实业总公司的实际情况等因素有关。从新方案的内容看，除了一般员工的工资水平与老方案基本持平之外，其他职位的员工的工资水平至少从绝

5

对数上都远远高于老方案下的工资水平。也正因为此，新方案实施的前提是对岗位任职资格的严要求，这就需要从岗位的竞聘机制上严格把关上岗员工的素质。缺乏配套措施的跟进，无论是薪酬战略，还是企业发展战略都是无从实现的。

案例中，在高管会议上所提出的由新方案带来的所得税问题可以通过将一部分员工收入转化为必要的福利措施来改进。法习实业总公司高层管理人员在讨论会上所提的第二点理由，每年工资份额占经营额比重太大的观点则是值得商榷的。每年的工资份额又称人工成本。人工成本是否太高，要综合考虑企业内外部各种因素，特别是要与员工的生产率增减幅度结合起来分析，并非仅仅与经营额相比就能得出判断的。

应对措施，激励导向

在设计合理有效的薪酬体制之前，法习必须要解决公司存在的阻力。 首先，撤换和聘用人力资源部经理。一个公司的人力资源能否得到有效的整合并发挥最大的效益优势，取决于人力资源部门的规划。人力资源部的部门经理则是领头羊。如果人力资源部门经理不能很好的发挥作用，整合公司各个部门的资源，则会引起公司内部管理混乱，员工士气低下，生产积极性不高，努力程度不够，效率提不上去，从而影响公司的长远发展。法习公司存在邹成每天工作14小时而许多人却很空闲的问题很大部分因素是人力资源部部门经理工作存在大问题，没能合理有效的建立用人制度。因此，法习应及时撤换人力资源部经理，任用合适的人选，为开展薪酬改革和制定正确的用人制度，推进公司发展奠定基础。

其次，薪酬体系的设计要能为员工们普遍接受，不能引发多方面的严重冲突和不满情绪，这是合理开发和利用公司组织资本的重要措施，这种协调性来源于薪酬体系的公平性。公平是人们的主观心理感受，公平并不是平均，有足够令人信服的理由作支撑的工资差别同样给人以公平感，而实行“一刀切”的绝对公平主义，则会使多数人感到不公平。内部的协调性会带来多方面的好处，一方面会尽可能少的占用管理资源，使管理人员从处理员工不满情绪中解放出来，又更多的时间和精力考虑公司的长期发展战略问题。另一方面可以促进员工之间的良好合作关系，避免因为过度竞争带来的“不合作”的对抗行为，尽可能地降低组织制度安排的运行成本，减少内部损耗。

6

对一个具体的公司来讲，追求薪酬体系的内部协调性和公平性，并不是说薪酬体系的设计要站在每一个员工个人的角度，满足全部人的要求。公司不可能平等地看待工资每一方面的特性，而是要做出选择，需要突出某些方面，而其他方面的内容则适度兼顾即可。法习公司想各方面都兼顾到是不可能的，所以管理者想改革，但由于所定的目标是“不可能的任务”，最终只能回到原来那套落后的但勉强能用的制度。法习公司要想走出困境，必须先要协调好内部各个阶层的关系，建立内部公平和竞争，破除员工情绪上的冲突和不理解，为改革开辟道路。

第三，无论设计何种与员工绩效相关的薪酬体系，都不能回避员工绩效管理问题，“战略薪酬”的设计更是要求将员工绩效管理作为一个长期的制度安排实施下去，它包括职业发展、报酬决策、解聘、晋升等多个领域发挥绩效管理的作用，以推动员工个人绩效的改善，并最终增进组织绩效。以绩效为核心的工资制度通过绩效评价决定员工的绩效，必须让员工看到工资与绩效之间的关系，绩效越好，工资增加越多，并通过奖励承认员工的绩效。这样就可以从制度上打破平均主义思想的束缚，避免员工吃大锅饭，混日子。让员工重视技能和素质的价值，激励员工努力学习新技术，积极提升自己的职业技能和综合素质，激发员工的创造力和积极性，改变公司员工整体素质差的局面。使员工在为自己增加收入的同时也促进了公司整体业绩的提高，增强了公司的竞争实力。

第四、建立员工的业绩档案。在现代企业人力资源管理中，从实际管理的意义来看，业绩档案有取代人事档案的趋势。在法习公司，邹成的“舅舅刘大伟”占据经营副总的位置，“姐夫刘厚民”占据法习宾馆经理的位置，“妹夫吴树德”占据法习餐厅经理的位置，这样一来家族势力就控制了公司两个高利润部门，再加上邹成对法习日化厂的绝对领导，法习公司明显地带有家族企业的性质，存在一定的排外性，在人事任免中难免有感情用事和武断的行为。由于各成员之间存在亲缘关系，必将导致管理难的问题，尤其是对长辈的管理。同时还易导致内部协调困难，某些决策无法统一。业绩档案的建立，提供了员工个人全面的工作史，不仅载明员工过去的工作内容，而且载明了其工作绩效状况和能力发展轨迹。业绩档案不仅仅用于报酬决策，而且在人力资源经理或人事专员不断变动的情况下，也能为人力资源决策提供科学的依据，制约和避免了家族式公司管理层在人事决策中

7

的感性和武断。

明确问题之后，通过工作分析，可以明确与薪酬决策相关的工作特征，包括：岗位对公司战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性及难度，工作环境条件等。进一步，实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好的保证企业内部薪酬的公正性。以工作分析和岗位评价所的结果为依据，把公司所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。

在该公司岗位技能工资制度的基础上，还应加上绩效工资、附加工资和福利工资三个部分。其中，岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现的员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资则是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。

为了体现薪酬体系的激励向导，在进行设计时既要估计员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多的价值；既要保证岗位之间的公正性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；而销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。大致如表3所示。

表3：公司工资结构比例

适用对象 岗位技能工资 高层管理人员与核心技术人员（年薪制） 中层管理人员（月薪制）

薪酬结构 季度绩效工资 0% 年度绩效工资 60%～80% 20%～40% 60%～70% 20% 10%～20 8

一般行政和技术人员（月薪制） 销售人员（特殊单设） 70% 30% 20% 50% 10% 20% 技能工资较为明显地体现出此薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供工资上升通道，将各个职能的岗位技能工资再分级，“一岗多薪”。根据岗位评价情况入等，根据能力评价情况入级。

针对员工的职业规划发展，还应设立薪酬等级变动，薪资等级的设定表现为不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。特别是在家族企业里，肯定会存在一定的排外性，所以非家族成员员工，特别是中层管理员工会对公司产生一定的不信任感和莫名的危机感，对自己的前途感到迷茫，以致工作积极性不高，忠诚度低，容易产生中层管理者流动率偏高的局面。设定薪酬等级变动制度，帮助员工发展职业规划，让其加入到各个管理阶层，稳定公司的管理，提高员工的忠诚度和工作积极性，稳定公司内部团结，为公司健康稳定发展提供良好的组织基础和运行环境。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

薪酬体系能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表4所示：

表4：薪酬体系实施保障的四个方面

调整组织结构 员工可以在不晋升的情况下得到工资增长，所以需要对原有组织结构进行调整。 及时做好沟通 针对改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解薪酬的价值理念，降低推广阻力。 跟进培训体系 完善公司培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进激励作用的有效实施。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，所以须保证技校考评的公正性和透明化，使员工与公司的整体价值取向保持一致。 公司的薪酬制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有

9

必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等建立起员工与管理层的信任．并听取其意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕”做大，做强．只有推行薪酬改革，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，才能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，这将有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化，增强组织的灵活力，提高公司的竞争力。

[参考文献]

1、马斯.J.伯格曼，维达.古尔比纳斯.斯卡佩罗.2004.《薪酬决策》第四

版.北京：中信出版社

2、邵冲.2006.《人力资源管理案例》.北京：清华大学出版社 3、张明玉，《管理学》，北京：科学出版社，2005

4、廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003 5、程爱学，徐文峰，《人事总监》，北京：北京大学出版社，2005 6、《最新绩效考核与薪酬管理案例及操作要点分析》，北京：企业管理出版

社

10

7、李新建，《企业薪酬管理》，天津：南开大学出版社 8、《人力资源开发与管理》，2007，北京报刊发行局

9、钱良群 2007 .\"'型’薪酬助力企业与员工双赢\".《人力资源开发与管

理》.2007，2.第33-35页

10、王琪琳.“岗位目标工资设计-要素比较计点法在薪酬设计中的应用”.

《人力资源开发与管理》.2007，2.第45-48页

11、刘必俊，金铭.“企业营销人员可变薪酬激励机制浅析-以GE消费与工

业产品集团为例”.《人力资源开发与管理》.2007，11.第34-36页 12、马秀鑫.“薪酬总额管理-集团心中永远的痛”.《人力资源开发与管

理》.2007，11.第25-28页

13、葛建华.“为何员工满意度带不来业绩？”.《人力资源开发与管

理》.2007，11.第20-21页

14、漆文彬.“解决团队奖金分配难题”.《人力资源开发与管理》.2007，

11.第71-73页

15、K.R.Murphy and J.N.Clevenland,Understanding Performance

Appraisal(Thousand Oaks,CA:Sage Publications,1995)

16、A.Kohn,\"Challenging Behaviorist Dogma:Myth about Money and Motivation,;\"Compensation&Benefits Review 30(March/April 1998),27-32.

17、S.O'NeaL,\"The Phenomenon of Total Rewards,\"ACA

Journal7(autumn1998),6-16 18、Ibid.

19、G.Tubridy,\"Life Cycles for Sales Performance Measures,\"ACA

Journal 5(spring1996),50-55.

11

20、Hansen,\"Executive Compensation Is Still Rising.\"

12