集团有限公司信息化现状及对策建议

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一、前言

立足于公司目前的业务流程及信息化现状，鉴于ERP 系统的实施是一项极为庞大的工程，要求各部门之间的紧密配合及协作，故编制本规划以协调各部门在实施ERP 系统的过程中的工作。

二、总体人员配备及成品职责

设信息化小组组长一名，由副总裁级别领导担任。主要负责ERP 项目宏观控制。如：重要事件的决策，资源调配等。

行政部成员一名，主要负责ERP系统建设期间的部门间协调，行政OA系统功能点建设，软件公司项目经理的后勤安排。

企划部成员一名（网络管理员），主要负责提出ERP系统的总体技术方案、服务器配置方案，ERP前期基础BOM资料的整理、导入及其他基础工作；对公司电脑网络合理规划和配置，负责公司电脑网络、数据库的日常维护；制定并执行软件系统的备份和恢复计划，保障系统的正常运行；ERP 系统的日常维护工作，有关ERP 操作人员的培训和考核工作；电脑操作培训、自定义报表等。

业务管理部成员一名，总体负责销售系统功能点建设，具体负责销售订单及及之对应

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相关功能建设；客户资料、商品价格资料的更新维护；及仓库系统、采购系统的对接等。

业务系统为此次ERP建设重点模块，业务管理部需就具体功能点实现，易用性等及软件公司保持良好沟通

仓库管理三名（原料仓、饵料成品仓、钓具仓各一名），负责仓库功能点的建设，及销售系统的对接，及采购系统的对接，（远期及生产系统对接），负责库存数据的处理，盘点数据的处理。

采购部门二名（饵料、钓具各一名），负责各自版块采购业务相关的功能点建设、供应商资料的更新维护、及销售系统、仓库系统的对接等。

财务部门一人，负责财务系统的相关功能点建设，及销售系统、采购系统的对接。

三总体要求

ERP运行之后将成为公司日常业务运行的中枢系统，不容有失，各成员务必恪尽职守，认真负责本口的系统功能建设，及公司项目小组领导保持良好沟通，多提建设性意见，在规定的时间节点内完成计划内任务。为打通财务及业务、采购，实现资金流及物流及信息流的同步匹配的信息目标，为龙王恨公司成为信息化公司做出应有的贡献。

二次建议

一、公司目前的信息化现状

如之前的建议所述，公司目前的信息化程度偏低，财务及生产供应链系统由于是部门

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级的软件部署，存在明显的“信息孤岛”现象，中间需要“业务管理部”做相当多的数据后期处理工作，长期以来的生产成本为倒扎计算所得，生产物料采购计划是凭经验用EXCEL计算得出，库存准确性不够，存货周转速度慢，导致占用过多流动资金，营运效率不高。

公司整体业务缺乏聚集，多个业态均有涉及，目前的软件无法支撑，公司正处于“二次创业”的紧要关头，整个渔具行业也处于深刻变革当中，为增强公司持续发展动力，除需增加生产设备、提升装备自动化水平外，信息化程度的提高也迫在眉睫，而且公司以挂“新三板”为阶段性目标，信息化也是审计的重点项目之一。有鉴于此，信息化应先于“新三板”启动，考虑到“新三板”的实质性动作会对公司现在业务流程及架构存在一定程度的冲击，为减少推进过程中的冲突，二者应统筹规划，一体考虑，分步实施。

二、设想相应步骤及时间节点

2015年上半年：应对新三板上市对应流程梳理、建设财务业务一体化及分销体系。

2015年下半年：集团化管理体现、钓具产品衍生业务品牌推广

2016年上半年：管理流程优化

2016年下半年：绩效考核融入管理

2017年冲击“新三板”

三、公司需要做的对策

为适应信息化及上市后的监管要求，特提出如下建议：

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1、 把信息化提到公司议事日程，成立对应的项目组成员，划定职责权限，倒排工期布置时间节点，平稳有序推进。

2、 按“专业化、年轻化”的总体要求补充相关岗位专业人员，尤其是DBA（数据库管理员）一职。

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