论述：
1.具备何种性格的领导者才能高效的领导团队的运作？请陈述理由。
答：1、相互尊重与信任；2、有责任感；3、对于共同目标的承诺；4、不惧怕并能合理解决团队冲突；5、关注进度。 1. 水平思考
第一种基本素质是水平思考，要求领导者从多维的角度,进行非常规思考。当碰到问题时，水平思考让我们打破某些固有的根深蒂固的思维模式。水平思考的多视角模式可以帮助我们在面临那些具有挑战性的项目时获取更大的成功. 2. 善于授权
成功的领导者是那些能够激励项目成员并善于授权的人。被激励和授权的程度如何,将直接影响到项目在起始阶段与运作阶段的绩效。另外,授权能提高被授权人的工作积极性,激励他们担负起更重的责任.同时也会让他们变得更加自信。 3. 乐观的心态
领导者应是乐观的,凡事都往好处想. 这种积极的思维方式不只是简简单单地消除消极情绪,它是积极的往前看的实际行动. 当消极事件发生的时候，优秀的项目领导者会把眼光集中在事情积极的一面。他们认为这些消极事件至少让他们有了学习提高的机会,有利于团队建设.
4. 改进的决心
经常性的项目绩效审核是很重要的工作,它保证项目进程符合既定的计划,从而为项目的发展带来积极的影响. 5. 合理分配工作
合理给下属分配工作不仅仅缓解你工作时间不够的压力,它也让你的小组成员因此有了提高决策能力和解决问题能力的机会,激发他们的创造性和工作主动性,充分挖掘出他们的工作潜能。一个善于授权的领导者,他可以站在更高的位置,着眼于整体,而不是单去关注项目的细节。
6. 超前的眼光
为迎接挑战，领导者应该有能力有潜质通过他们的战略思维得到某种灵感.
理由：1、信任是高效团队的核心，没有信任，团队工作几乎不可能完成；2、具备高度的责任感是成为一个领导者的基础；3、缺乏承诺会导致团队的方向不明确，团队成员害怕失败，失去信心，多次议而不决，成员之间相互猜测；4、维持团队成员之间友好相处关系是促进团队高效运作的前提；5、如果不关注进度，会导致财务增长停滞，输给竞争者，成员只关心自己个人的发展，不具有凝聚力。
2.请用领导成员交换理论说明如何管理低绩效的员工？
答：1、基于信任地授权；鼓励下属分享意见，参与决策制定、彼此合作和共同承担风险，这也正是授权所需要的氛围。同时，LMX理论提醒我们，领导者在进行授权时，要注意到组织结构的平衡性，不能根据个人意愿而仅仅向圈内人授权，要使授权具有合法性、合理性，尽量做到授权程序的透明化、公开化。只有这样，才能使下属公平合理地使用权力和承担相应的责任。
2、维护良好的关系，鼓励团结合作，培育团队精神。LMX理论关注领导者与追随者之间的特殊关系，提倡高质量的交换和有效的交流沟通。通过沟通，领导者和追随者建立、培养和维护高质量的合作关系，相互信任、相互尊重、共
同承诺。这些也是一个高效团队所必备的。
3、对团队成员的激励。LMX理论中的激励观点要求领导者注意到下属的需求。在团队领导中，领导者可以根据不同成员的需要采取相应的激励方式。对于低绩效的员工，领导者应多勉励他们，对他们的工作多给予指导。
三、领导-成员交换理论在团队领导中的应用
理论对领导者和追随者之间特殊关系的分析,为团队领导提供了一些有益的借鉴。 1、团队成员的选择 一是要根据能力及其对组织的贡献来选择圈内成员 二是在安排任务时,不要考虑是不是圈内成员,要把任务安排给最有能力、最合适的人 三是要尽量避免圈内圈外的差别 四是对圈内成员要就事论事。
2、基于信任的授权根据 ,高质量圈内关系的形成,部分原因是下属愿意承担一些超出工作范围的额外任务,领导者给予了这样的下属更多的信任和关注,并给予他们部分权力以使其能自主地从事一些工作。这也给团队领导一些重要启示 下放权力。团队领导者应明白分享权力不但不会使自己失去权力,反而可以使自己的权力得到增强。关于分权的研究和对领导者的观察表明,平等的权力分享有益于提高组织绩效。理论提到圈内有一种支持和信任的氛围,可以鼓励下属分享意见 、参与决策制定、彼此合作和共同承担风险。这也正是授权所需要的氛围。领导者会给予圈内成员一些具有挑战性的工作,并提供必要的指导和支持,这在领导者授权中也是必做的工作之一。除了一些有益的启示 ,理论还提醒我们需要注意一些问题。领导者在进行授权时,要注意到组织结构的平衡性,不能根据个人意愿而仅仅向圈内人授权,要使授权具有合法性、合理性,尽量做到授权程序的透明化、公开化。只有这样,才能使下属公平合理地使用权力和承担相应的责任。
3、维护良好的关系 鼓励团结合作 培育团队精神在维护团队关系方面 ,理论也给我们提供了很多好的经验,如培育互信合作气氛、团队凝聚力、团队精神等。理论建议领导者要将更多人纳人 自己的圈子 ,建立一个广泛的合作网络,这将有益于组织 目标的实现和成员个人的事业发展。理论关注领导者和追随者之间的特殊关系,提倡高质量的交换与有效的交流沟通。通过沟通 ,领导者和追随者建立 、培养和维护高质量的合作关系,相互信任、相互尊重、共同承诺。这些特征也是一个高效的团队所必备的。那么,这些特征如何培养呢 理论认为,领导者应用更多的关注、信任和支持来使得圈内成员更有效地工作,培养更多的自信,更快地发展自我。在这个不断交换的过程中,两者的关系也能得到培养和发展。在圈内成员更多地参与决策制定和挑战性工作的同时,由于共同的工作目标和更多时间的相处 ,圈内成员具有更好的凝聚力,也共同构建了一种团结互助的团队精神,如果领导者能更好地解决成员间的矛盾,引导彼此间合作关系的进一步加强,就有助于培养一种团队文化,这也是任何一个高效能团队所追求的目标。 4、对团队成员的激励
从 理论中可以看到,领导者对圈内成员高效能工作的奖励很少是物质方面的,这就给领导者指出了一点 注意激励方式的科学性。诚然,物质回报是不可缺少的,但在更高层次上 ,下属则更需要领导者的信任和认可,更需要一种成就感。理论中的激励观点也要求领导者注意到下属的需求。在团队领导中,领导者可以根据不同的成员需要采取相应的激励方式。一般来讲,团队成员有四种 效率型、关系型、智力型和工兵型。对于效率型成员来说,给他们安排具有创新性和挑战性的工作,给予他们工作的自主权是最令他们满意的激励 对关系型成员来说,领导者应多与他们沟通,多给予关注和关心,给他们以人际关系上和心理上的安全感 智力型成员是团队中的技术专家,他们在工作中需要更多的资金和环境条件的支持,需要领导者的认可和欣赏 工兵型成员是实干家,领导者应多给报酬,奖励他们的勤勉,对他们的工作多给予指导。综上所述,理论的确给了团队领导许多有建设意义的指导,其中最重要的就是领导者可以
借鉴此理论 与下属建立高质量的圈内关系,而这种高质量的关系又将给组织和个人带来很多益处。团队领导者在团队内部最关注的就是任务和关系,而关系又可以促进任务的完成。
分析：
1.在中国情境下，怎么样才能成为一个有效的追随者？举例说明。
答：1、在没有监督的情况下，保质保量地按时完成任务；2、也其他人建立合作、信任和支持的工作关系，营造和谐的工作氛围；3、行为规范符合组织的要求；4、公开提供信息，开放式沟通，对不合理的决策提出异议；5、以自信的、非情绪化的方式影响领导者的决策；6、迅速和准确领会领导者的意图；7、在需要时能迅速出现在领导者面前；8、能够成功同组织外部进行资源交换；9、设置与组织目标一致的个人目标；10、主动积极。承担责任，对自己负责；11、能区分领导者和自己的任务。
追随者
第一章 认清自己——几乎所有人都是他人的下属 1、我们都是追随者 2、伟大的领导者都曾是出色的追随者 3、伟大的追随者造就了伟大的领导者 4、要做领导者，先打好这份工 5、跟什么人在一起会决定你的一生
第二章 职责——不越权 不越位 不存非分之想 1、契约关系是最安全、最稳定的关系 2、人生最难掌握的规则是度 3、是战士就要随时听从指挥员的命令 4、最聪明的做事方法往往就是最勤奋、最刻苦 5、不要把自己从人才变为奴才、直至蠢材
第三章 品质——当老实人 说老实话 做老实事 1、一个不遵守制度的人是一个不可靠的人 2、做好人，好做事，职业操守是第一要素 3、绝不让你的上司犯错 4、提出合理化建议是每个员工职责的一部分 5、不把阴谋当做智慧
第四章 岗位——人生最大的悲剧在于不知道自己是谁 1、士兵应该想着士兵的事：把岗站好，把任务完成好 2、不谈论客户长短，不谈论上级是非，不谈论同事闲话 3、不敢和上级沟通是不成熟的表现 4、企业是赚钱的，利润是企业的命脉 5、人可以不伟大，但不可以没有责任心
第五章 能力——合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼 1、当一天和尚撞一天钟，尽自己的本能 2、学习能力决定职场竞争力 3、真正的错误是害怕犯错误 4、成功是最大的危机 第六章 方法——用正确的态度做事，用正确的方法做正确的事 1、做对的事情，远比把事情做对更重要 2、工作就是同困难作斗争的过程 3、热情不是毫无进展的重复 4、高调是做事的尺度，低调是为人的准则 5、做个敢于说话又善于说话的人
第七章 进取——没有不平等的待遇，只有不平等的能力 1、你所有的努力都不会被永远忽略 2、魄力带来魅力，胸怀决定境界 3、可以放纵思想，但别颓废了灵魂 4、频繁跳槽是职场自杀行为
举例： 刘邦
2.战略型领导者。诸葛亮的观察识人法——问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。
辨析：
权力的来源有多少种？请进行比较。领导者如何运用这些权力？
答： 1、法定权力：你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明
确规定的赋予。
这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。 被引申出来的。另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。 2、专家的权力：某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。
3、参照权力：是一种偶像权力。参照权力取决于对另外一个人的爱慕、尊敬和尊重感。这种忠诚通常需要长时间才能培养出来。 由于参照权力需要长时间来培育，所以在使用它的时候要谨慎。
比较：法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。
当我们使用法定的权力；奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变。
后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。
案例：
1.对艾柯卡的管理风格有什么看法？ 2.这个案例对你有什么启示？
艾柯卡之所以能够获得如此巨大的成功，缘自他自成一体的管理理念，即使今天读来仍有许多值得借鉴的地方。其中一点就是他最为推崇的决策力。艾柯卡认为，世界上没有一件事情是完全确定的、静止的、有规则的，任何事情都处于变化之中，任何事情都有风险，而经理人最重要的一点就是敢于冒险，敢于决策。在艾柯卡的管理词典中，人的因素举足轻重。他非常重视人与人之间的沟通，原则便是直言不讳，实话实说。他从小就痴迷于人际交流的各种尝试和体验，加入克莱斯勒之后，他更是践行这一原则。他走访了克莱斯勒所有的工厂，与工人进行面对面的沟通，而且从不含糊其辞，似是而非。管理者要懂得授权和激励员工，而且以身作则，由己推人。他为了拯救克莱斯勒，坚决推行裁员降薪，向来坚持高收入代表高付出的艾柯卡率先领取1美元年薪，因为只有自救而后人救，否则就得不到美国国会的同意，得不到银行的贷款。唯有这样，克莱斯勒上上下下才能体会到时局的艰辛，也唯有如此强硬的态度和坚定的信心，才会渡过难关，甚至实现了当年利润比公司60年利润总和还要多的神奇业绩。
B卷
论述：
1.在中国情境下建立社会资本对提升领导效能的作用。
答：1.社会资本具有层次性，从拥有主体来说，社会资本既可以是一个人的，组织的，也可以是共同体的。对于一个共同体，社会资本的主要作用是维持共同体的稳定和行动的相对一致性，明确共同体的认识感，从而提高共同体内部个人或制度的行为效率。2、社会资本是沟通个人和制度的中间物。个人行为能否实现个人理性与社会理性的和谐，以及制度能否解决集体行为的困境，不仅取决于个人和制度本身，还取决于社会资本。
2.运用实际例子说明作为魅力型领导具备的特征。
答：特征：1、魅力型领导者有远见，拥有超级沟通技巧、自信、鼓舞他人、激发信任的能力，遵守道德，敢于冒险，并且付诸行动：例如我们的伟大领袖毛泽东同志，正是因为他的远见、胆识、自信，才带领八路军一次次地打胜仗。
2、通过缔结关系产生影响力，内在冲突小，能够自我激励，传达组织的愿景，强感染力地表达愿景，为了愿景而冒险和自我牺牲；正是因为毛泽东同志在共产党的强大影响力和感染力，才能避免一切内部冲突，达成组织内部一致和谐。
3、传递高的期望，表达对追随者的信任；率先垂范，注意个人形象管理，建立组织形象；授权追随者。像周恩来、朱德等等都是毛泽东的追随者，如果没有毛泽东对他们的信任与授权，中国的解放道路将会更加艰难曲折。
分析：
1.一个优秀的领导是如何从善如流，善于纳谏的？举例说明。 答：1、首先要遵循四大人才选拔的原则：
a、不求全责备原则：选才者在思想上要树立正确的缺点观，看到缺点的客观性，认识缺点的相对性，明确优缺点的相互依存性和相互渗透性，明了优缺点的相互转化性；在行动上不因小过而弃才；选才时要分清人才优缺点的主次。
b、选才于未显之时原则：领导者要提高识才、选才能力；跳过“马太效应”的制约；要有力排众议的胆略和担当风险的精神。
c、唯才是举原则：要打破旧观念，要有使命感和责任感。
d、德才兼备、以德为首原则：选拔人才不能以才代德，亦不能以德代才。 2、要选择正确的选拔人才的方法：调查法；观察法；竞争考试法；民意评选法；张榜招贤法；信息追踪法；差异法。
举例：诸葛亮的观察识人法——问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。
2.举例说明领导者怎样授权才能提高企业的绩效？
答：1、尊重与信任。成功的团队管理者相信团队的潜力，鉴别其优势与劣势，帮助团队建立优势。2、自信。授权是对自己的能力的自信。3、培训。在员工当前的能力和潜能之间通过培训来实现平衡。4、清楚界限。清楚权力的哪些部分
应该被下方，哪些部分应该仍然掌控在高层手中。5、提供信息。领导者要帮助团队获得必要的决策信息。6、关注进度。领导者在让团队成员自己作决策时，要推进其进度的实现。
辨析：
运用理论观点来分析“团队的老板”与“团队的领袖”的差别。
答：差别：领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；强调团队认同和报酬；发现并且缔造团队优势；建立团队规范和信任；发展团队的能力，有效预测并处理变革；以最小的干预授权团队完成任务；激励团队获得更高水平的业绩；发现成员和团队的需要并及时满足；鼓励和支持团队决策；向团队提供具有挑战性的工作。
老板的权力主要来自地位，来自机遇或凭借你的努力和专业知识；只懂支配众人，并且干预授权，让人感到渺小。
管理和领导的区别
首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。
其次，具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。
再次，管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
最后，领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。
从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：
第一，领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说．领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题，要通揽对人、财、物、时间、信息（现代管理五要素）的安排与配置．使诸因素得到合理运用。
案例：
1.分析乔布斯领导方式的特点及其起作用的原因。 答：1、对自己的判断力和能力充满自信；（因为他始终跟随自己的心愿，不随波逐流，对于自己的人生自己把握，心态沉稳，有准确的判断力，勇于创新，勇于不走寻常路，对于自己有自信，相信自己能够以不同于常人的方法成就非凡的事业。）
2、良好的心理素质；（在离开苹果的那段时间里，乔布斯从一个纯粹的理想主义者变成了一个在战略上的现实主义者，并保持着自己在技术、设计和营销方面的完美主义。真正的领导者，敢于直面生活中的挫折，干预正视自己的错误，并且可以彻底地改正自己的缺陷。）
3、对市场的准确把握，应用创新； 4、持续创新，不断改进； 5、不计成本追求完美； 6、粗暴也是领导力； 7、与用户共建品牌。
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